Ir a Parte II

Esta semana se ha convertido en una semana muy especial la poder  contar en nuestro blog  con la visión gestora de Miguel Angel Mañez. (@manyez).

En una larga y profunda entrevista que estamos seguros que no dejará indiferente a nadie que la lea y si dejará el poso de querer saber más.

Por su amplitud hemos decidido como en alguna otra ocasión dividir la misma en dos partes que publicaremos en semanas consecutivas.

Miguel Angel Mañez es Licenciado en ciencias economicas y empresariales. Universidad de Valencia (1996),  Master en Administración Sanitaria (Escuela Nacional de Sanidad). 2008, Diplomado en el Programa de Alta Dirección de Instituciones Sanitarias (IESE). 2010

Colaborador de iniciativas como Mi vida sin ti, Gripe y Calma, Mirame Diferenciate.

Ha trabajado como subdirector de Gestión en el Hospital de Merida, Hospital de Alcoi, Hospital Virgen de la Arrixaca de Murcia.

Ha sido jefe de personal en el Departamento de Salud de Sant Joan (Alicante) y subdirector de Gestión.

Finalmente, ha sido Director de Gestión  en el Departamento De Salud de Sagunto y hasta hace unos días Director de Gestión en el Departamento de salud de Elda.

Por otra parte es autor de uno de los blogs de referencia de la blogosfera sanitaria como es Salud con Cosas donde podemos seguir sus opiniones y el despliegue de su inagotable talento.

Ir a Parte II (próximamente)

1. Siempre en la primera pregunta vamos al inicio ¿Por qué un economista termina en la función pública y lo que es más importe cómo llegó a la gestión sanitaria?

Ya durante la universidad me di cuenta que me encantaba la administración pública, mi frase era “es el sector donde más cosas hay por hacer y cambiar”. Poco a poco me picó el gusanillo de la gestión sanitaria y mis impulsos opositores se dirigieron a unas oposiciones del Insalud. Para bien y para mal, mi primer trabajo sanitario fue cuando tomé posesión de mi plaza fija (febrero de 2001, en la unidad de suministros del Hospital Virgen del Puerto de Plasencia). Y desde allí, tras pasar por diversos hospitales (Plasencia, Mérida, Alcoi, Murcia, Sant Joan d’Alacant y Sagunto) hasta mi actual trabajo en Elda.

2. En el actual contexto económico, político y social en el que se está debatiendo el futuro de la sanidad, con más que previsibles cambios en los modelos de gestión, ¿Cómo ve usted estos cambios? ¿necesarios? ¿imprescindibles?

Creo que estamos mezclando churras con merinas. Los cambios estructurales que necesita el sistema sanitario (repetidos hasta el cansancio desde hace más de veinte años) no pueden llevarse a cabo en un entorno de crisis. Sin embargo, hemos preferido dedicar los años de bonanza y calma social del sistema para iniciativas que a largo plazo han tenido un efecto negativo (tecnología, organización, etc).

3. Profesionalización de la gestión, ¿Deben los centros sanitarios contar con profesionales formados específicamente en gestión además de en sus campos propios?

La pescadilla que se muerde la cola… ¿Quien será el primero en exigir profesionalidad a sus directivos y gestores? Tengo muy clara mi independencia política en el desempeño de mi trabajo, creo que es la premisa básica para tomar las mejores decisiones. Sin embargo, casi sería mejor que los políticos dejaran de pensar con un horizonte de cuatro años y se pusieran a elaborar un plan a ocho o diez años, y así evitar incongruencias.

Y ya respondiendo la pregunta, es imprescindible que el gestor sepa de gestión, tenga una formación y unas habilidades mínimas. Todos hemos sufrido a directivos sin formación, centrados en no hacer ruido para perpetuarse en el puesto.

4. A menudo oímos calificativos poco gratificantes sobre las personas que afirman querer dedicarse a la gestión, muchos profesionales de nuestro sector  critican ferozmente a los gestores y a los que afirman querer dedicarse a ello, ¿Qué opinión le merecen estas afirmaciones? ¿a qué puede ser debido?

Las entiendo, de hecho van incluidas en el sueldo. Es curioso pero la administración y sus gestores no tiene buena fama, de hecho la desconfianza casi es un elemento inherente a la cultura organizativa en el sistema sanitario. Los motivos pueden ser diversos: comunicación escasa, participación más centrada en la jerarquía que en la capacidad, liderazgo débil y estrategia más centrada en el cumplimiento de objetivos institucionales que en la coordinación de lo institucional con lo profesional.

5. Hablemos de Talento. ¿Las organizaciones sanitarias buscan el talento gestor como modo de encontrar el camino de la mejora?  

Una pregunta difícil. La organización a veces encuentra a alguien con talento y siguen caminando juntos, pero no es el factor determinante para la mejora. El talento debe ir acompañado de otras muchas cosas, entre otras de confianza, comunicación, transparencia y motivación. Hacen falta gestores que tengan un plan, que sepan adonde quieren llegar y que puedan rodearse de un equipo con ganas de trabajar y de hacer las cosas mejor. Es muy habitual que un gerente pida cambiar su equipo y le digan que no puede “tocar” a casi nadie: así es difícil trabajar bien.

6. Por otra parte, a menudo las personas que toman la iniciativa y se hacen visibles tienen la sensación de sentirse bloqueados por las fuentes de poder de la organización ¿Por qué piensa que  somos tan recelosos a promocionar a estas personas talentosas, a escucharlos y a salir con ellos fuera del área de confort?

Tomar la iniciativa y tener visibilidad propia, ajena a la “oficial”, da a entender que no existe un control férreo de lo que dice/hace el directivo. Eso no suele gustar a los de más arriba, al final todo es una cuestión de confianza y control: confío en ti porque te tengo controlado y no vas a hacer nada por tu cuenta. Todo va cambiando pero es muy lento y la actual guerra de tronos (en todos los ámbitos) no apoya la iniciativa ni el talento. Como dijo un conocido político español hace años: “El que se mueve no sale en la foto”.

7. Díganos, existen numerosos equipos directivos en nuestro ámbito sanitario ya sean direcciones de enfermería, direcciones médicas, de gestión etc. que prefieren personas que sean eficaces (“bien mandados”) a personas con capacidad innovadora y de ofrecer alternativas ¿A qué cree que se debe esto?

El principal problema es la politización de la gestión. Muchas personas llegan por talento y se mantienen por sus contactos o su posición política/social. Hay directivos intocables, otros que no trabajan bien pero que ocupan puestos en los que “no molestan” y otros que ocupan un puesto directivo como premio. Lógicamente no son mayoría y hay un porcentaje muy elevado de directivos talentosos, que ofrecen alternativas. Otra cosa es que la actual normativa y la forma de trabajar de las grandes organizaciones sanitarias públicas permitan un campo de acción amplio (que no suele ser lo habitual).

8. Unidades de Gestión Clínica ¿riesgo u oportunidad?

¡Pero si aún no tenemos claro lo que es la gestión clínica! ¿Qué entiende el profesional por gestión clínica? Creo que queremos dar un salto sin red, pasar de una jerarquía clásica y una separación profesional estricta a un entorno multidisciplinar para el cual mucha gente aún no está preparada, ni siquiera los gestores y los políticos. Falta lo de siempre: una normativa de RRHH clara, unos sistemas de información potentes, un cambio cultural… (¿sigo?).

9. ¿Moda o necesidad?

Un cambio necesario pero una difusión basada en la moda. La mejor guía sobre unidades de gestión clínica (tipología, puesta en marcha, organización, etc) es del año 2000 y aún seguimos igual, sin apenas saber lo que queremos conseguir. Quizás el modelo aún no ha sido convenientemente explicado y si el profesional no se lo cree, volvemos al principio: un cambio impuesto genera desconfianza en el sistema.

Hay una forma muy sencilla de saber si es moda o no: pregunta a la mayoría de los profesionales y seguramente la mayoría dirán que lo conocen pero pocos sabrán explicarlo.

10. ¿Qué papel cree que deben desempeñar las enfermeras, coordinadoras de enfermería, Director/a de Unidad?, o ¿apostamos por un liderazgo compartido?

Enfermería sigue arrastrando una visión (afortunadamente en fase de cambio) de organizadora de un gran ejército de personal, pero centrada en turnos, presencias, técnicas y poco más. Falta un gran salto cualitativo a la hora de liderar a un colectivo tan importante de profesionales. Quizás la propia existencia de las direcciones de enfermería acabe siendo un estorbo para el desarrollo de la enfermería en un entorno multidisciplinar, creo que ese tipo de estructura directiva por “gremio” sólo existe en el sector sanitario, ¿no?

11. En una de nuestras últimas entradas hablábamos sobre gestión clínica y la orientación que se les está dando en algunas comunidades. ¿Cree correcto depositar toda nuestra confianza gestora en un “licenciado especialista” la mayor parte de las veces sin experiencia gestora?

El mero hecho de no ser sanitario me da mucha libertad para hablar de este tema. Debe liderar el mejor, sin duda. Tal vez culturalmente no estamos preparados para que una enfermera lidere una unidad de gestión clínica, pero poco a poco esto va cambiando (y ya hay ejemplos de enfermeras que son gerentes de un área de salud). Lógicamente, preguntar esto en un foro médico provocaría una reacción muy diferente, es muy fácil hablar de mejora, de cambio y de innovación organizativa, pero es muy complejo asumir e interiorizar las consecuencias de esos cambios.

12. Por tanto, ¿Dónde queda el desarrollo de competencias?

Haz un experimento sencillo: busca en la Ley 44/2003 y en la Ley 55/2003 la palabra “competencias”. Cuando aparezca de verdad, entonces me creeré que el desarrollo competencial del profesional es útil. Hasta ahora, sigue primando más el tiempo trabajado, y es una pena, y muchas veces son los propios profesionales y sus representantes los que promueven que las cosas sigan así.

Pocos servicios de salud han apostado por el desarrollo competencial y por una gestión de RRHH basada en las competencias, aunque creo que en pocos años todo cambiará. Cataluña o Andalucia han dado pasos muy interesantes al respecto.

13. Cuando desde la enfermería se habla de capacidad para dirigir Unidades de gestión Clínica ¿a qué se debe, a ansia de poder o a querer salir del “siempre se hizo así”?

Una mezcla de todo. Muchos luchan por hacer las cosas de otra forma y mejorar el sistema, pero otros quieren posicionarse para el día después y así sacar “tajada” del cambio”. El problema es que la tendencia de la enfermería es a imitar al estamento médico (al menos los representantes de la enfermería), y si los médicos consiguen A, la enfermería también lo solicita. No hay propuestas de creación, sino de imitación, y mucha culpa de eso la tienen los colegios profesionales.

14. Gestión por procesos. ¿le parece una herramienta de gestión que puede ayudarnos a mejorar a nivel asistencial? ¿y en términos económicos?

Los procesos son las unidades básicas de trabajo, son el reflejo de la realidad, el ejemplo real del trabajo en equipo alrededor del paciente. Conocer nuestros procesos y analizarlos puede ayudar mucho a mejorar y a establecer pautas de eficiencia en el trabajo diario. Seguimos haciendo cosas por inercia, y el mero hecho de parar para saber el motivo de cada tarea que desempeñamos, es de gran utilidad.

Trabajar por procesos requiere igualmente de algunos cambios, y por supuesto, un liderazgo que apueste por este tipo de iniciativas. Además, desde una perspectiva económica, trabajar por procesos permite mejorar la eficiencia, tanto por la aplicación de la mejor evidencia en el diseño como por la mejora derivada de la eliminación de las tareas que no aportan nada al paciente (al más puro estilo Lean).

15. Hablemos de motivación. ¿Cómo motivamos a los profesionales en el actual contexto?

Hace diez años se optó por la motivación cuantitativa: dar más de todo, tanto a personas como a colectivos. Hace poco todo cambió por la crisis, y se empezó a trabajar la motivación cualitativa, pero hablar de motivación intrínseca tras reducir el sueldo acaba sonando a excusa o a burla.

Pese a todo, la motivación es muy difícil en un entorno como el sanitario. Un buen equipo de trabajo, comunicación efectiva, liderazgo claro y buenos recursos son elementos clave para empezar a hablar de motivación. Cuando un elemento falla, los demás tiemblan…

16. ¿cuáles son o deberían ser los vehículos utilizados por la direcciones para lograr una mayor implicación y motivación de  los profesionales?

Escuchar, trabajar en equipo y compartir: es que soy muy fan de la motivación cualtitativa (el salario emocional que llaman). Pero si no sabemos que quieren los profesionales, empezamos con un bucle clásico, ya que cuando el profesional no se siente escuchado, deja de colaborar… Desconocemos la potencia de la comunicación interna y del trabajo colaborativo y nos sorprenderia gratamente de todo lo que podemos conseguir.

Las direcciones deben empezar a escuchar, a no poner barreras a la hora de escuchar ideas, quejas y sugerencias de cualquier trabajador. No me refiero a llegar a un exceso de comités y grupos de trabajo que duran tres días, sino a un entorno de trabajo colaborativo de verdad, con profesionales implicados y gestores más implicados aún.

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Desde Gestión de Enfermería queremos mostrar nuestro más profundo agradecimiento a MIguel Angel Mañez (@manyez) por compartir generosamente todo su talento con nosotros en esta entrevista al igual que deseamos el mayor éxito en sus proyectos de futuro.