La visión de Fernando Lamata

Buscando diversas visiones y perspectivas de lo que es la profesión sanitaria y nuestro sistema de salud, en esta ocasión se acerca a nuestro blog con su visión Fernando Lamata Cotanda.

Fernando Lamata es:

Experto en Gestión y Política Sanitaria.

Licenciado en Medicina y Cirugía, Doctor en Medicina, Especialista en Psiquiatría, Diplomado en el Programa de Dirección General del IESE.

Ha desempeñado las funciones de Director Provincial del Insalud en Cantabria y Madrid, Director General de la Escuela Nacional de Sanidad, Vicepresidente Ejecutivo de la Fundación Jiménez Díaz y el hospital de la Concepción, Director General de Planificación Formación e Investigación de la Consejería de Salud de Madrid, Consultor de proyectos para la Unión Europea, Consejero de Sanidad y Bienestar Social de Castilla-La Mancha, Secretario General de Sanidad del Ministerio de Sanidad, Vicepresidente del Gobierno de Castilla-La Mancha y Diputado en las Cortes de Castilla-La Mancha.

Ha contribuido a impulsar la Atención Primaria y los servicios de Salud Mental en España, con la puesta en marcha de numerosos Centros de Salud y unidades y programas para la atención a personas con enfermedad mental. Ha participado en la elaboración de normas que reconocían el derecho a la atención sanitaria de calidad y en las Estrategias para su puesta en marcha. Contribuyó a impulsar la legislación contra el tabaquismo. Ha fomentado la colaboración interregional y la cooperación internacional en materia de salud. Ha sido miembro del Comité Ejecutivo de la OMS.

Ha desarrollado una importante labor de formación en el ámbito de la gestión sanitaria, en la Escuela Nacional de Sanidad, y en los cursos de diferentes Universidades y Escuelas Regionales de Salud. Es autor de los libros: Manual de Gesión y Administración Sanitaria; Manual de Marketing Sanitario; La Década de la Reforma Sanitaria.

Su tesis de doctorado estudió la metodología para analizar los procesos de reforma sanitaria.

1. Toda carrera profesional debe poseer unos objetivos y metas a largo plazo a los que dirigirnos, por ello la primera pregunta es ¿Cómo decidió dirigir su carrera profesional hacia la gestión sanitaria?

Siempre tuve una preocupación por los problemas sociales. Como delegado de curso, representante sindical, secretario del colegio profesional, siempre procuré aportar ideas y proyectos para mejorar las cosas. Más que la atención clínica individual me atraía la salud pública, la tarea de mejorar las condicones de vida, los determinantes de salud, y de contribuir a la mejora del sistema sanitario: aumentar la cobertura sanitaria, mejorar la atención primaria, mejorar la atención a las personas con enfermedad mental. Ese fue mi reto. Y he tenido el privilegio de participar durante 30 años en diversos ámbitos de gestión sanitaria, y contribuir a la construcción de uno de los sistemas santiarios públicos más eficientes de los países más desarrollados (mejores resultados en salud para un coste determinado).

2. Vivimos un tiempo de cambio e incertidumbre en el panorama social y económico de nuestro país donde el debate de la sanidad está abierto y donde se proponen cambios de modelo ¿Cómo ve usted estos cambios, necesarios, imprescindibles?

Como cualquier Sistema vivo, la sanidad tiene que mejorar permanentemente. Lo tiene que hacer un centro sanitario, o un grupo de profesionales.

Algunos cambios pueden servir para mejorar. Otros van en la mala dirección: la retirada de la Tarjeta Sanitaria a cerca de un millón de personas; la reducción de los presupuestos sanitarios públicos; la reducción de plantillas; la reducción de prestaciones financiadas públicamente; el aumento de copagos; la privatización indiscriminada de la gestión… son medidas que debilitan al sistema sanitario público.

3. ¿Hacia dónde deben encaminarse las estrategias sanitarias en nuestro país?

Primum non nocere. Lo primero es no desmontar lo que funciona. El gasto sanitario público era ajustado a nuestra renta (7% del PIB), y se ha reducido a menos de 6% del PIB; se debe recuperar la financiación, con una dotación suficiente, financiada con impuestos, de una forma solidaria. Para ello, el grave problema de nuestro país es el enorme fraude fiscal (8% del PIB, superior al gasto sanitario público).

Con una financiación suficiente, de carácter finalista, distribuida de forma equitativa en las CCAA, se puede mantener y mejorar la calidad del SNS, la cobertura sanitaria, y las condiciones de trabajo de los profesionales.

Las estrategias deben reforzar las políticas de prevención de la enfermedad y promoción de la salud. La autonomía personal, la autogestión de la enfermedad, y la responsabilidad en la utilización de los servicios (gestión de la demanda). La continuidad de cuidados (a lo largo del proceso, y a lo largo de la vida), integrando servicios sanitarios y sociales, coordinando las intervenciones a través de gestores de caso o de proceso. Desarrollo de e-salud, telemedicina, teleasistencia, atención domiciliaria, atención primaria sanitaria y social, redes de servicios, hospitales abiertos. Transparencia y participación. Formación e innovación permanente.

4. A nivel Europeo ¿tenemos una adecuada política de gestión sanitaria común?

La competencia sobre la organización y gestión de los Servicios Sanitarios es de los países. La Unión Europea tiene funciones ejecutivas en algunos aspectos de la salud pública y poco a poco va asumiento tareas de fomento de la cooperación y el desarrollo de buenas prácticas: sistemas de información; evaluación de tecnologías sanitarias; redes de centros de referencia; coordinación en casos de amenazas para la salud; fomento de la investigación; apoyo en algunas inversiones… A través de estas herramientas puede y debe impulsar unos sistemas sanitarios que garanticen los valores comunes compartidos por todos los europeos: solidaridad, equidad, universalidad, acceso a unos servicios sanitarios seguros y de alta calidad.

5. Usted ha realizado una importante labor docente en el ámbito de la gestión sanitaria, ¿Cuáles son las competencias a desarrollar por un gestor y líder sanitario acordes a los tiempos que vivimos y con una perspectiva de futuro?

La clave de un gestor sanitario es saber motivar a sus colaboradores. Esa tarea siempre es importante. Tiene que ser un buen planificador (visión de futuro, definición de objetivos, diseño de estrategias, priorización, implantación, evaluación, rediseño). Tiene que saber construir alianzas (con otros agentes, otras entidades, …). Tiene que ser un buen comunicador.

6. Usted fue, entre otros, máximo responsable de un servicio de salud y alto cargo del Ministerio de Sanidad, por tanto, responsable de la conformación de equipos gestores; de esa experiencia y su aprendizaje ¿Cómo debe ser el proceso de selección de un equipo gestor sanitario que sea capaz de liderar la organización?

Depende del ámbito (público o privado, tamaño de la organización, etc.). Es importante reunir un equipo de personas que se complemente bien: experiencia y conocimiento del sector y de “la casa”.

Innovación y personas no vinculadas que no arrastren inercias. Personas más analíticas. Personas más ejecutivas. Personas más críticas, otras con visión positiva.

Si tenemos un equipo de fútbol con 11 porteros, o con 11 delanteros, ese equipo no funcionará. Teniendo claro el perfil que necesitamos se puede buscar en la propia institución, a través de Escuelas o Programas de formación, o realizando convocatorias específicas. He probado diferentes fórmulas y todas son válidas. En todo caso es importante un periodo de prueba para valorar el desempeño.

7. Construyamos un DAFO para los gestores de nuestros centros sanitarios, díganos dos o tres características para cada campo:

Oportunidades: Integración de servicios saniarios y sociales. Sistemas de información y desarrollo de soluciones basadas en la explotación de la información on-line de las historias clínicas informatizadas y los procesos asistenciales.

Fortalezas: buena formación, diversidad de experiencias en el sector sanitario español, posibildad de formar buenos equipos con diversas profesiones complementarias.

Debilidades que hay que detectar y mejorar permanentemente: capacidad de motivacion, falta de compromiso, falta de esfuerzo, capacidad de comunicación, conocimiento de otros sistemas y otras organizaciones sanitarias europeas y de otros entornos, capacidad de investigación y difusión de resultados.

Amenazas que pueden afectarles: falta de coherencia en la entidad que les contrata, falta de lealtad.

8. Hablemos de Talento. Hace unas semanas publicábamos en nuestro blog una entrada sobre la necesidad que tienen las organizaciones sanitarias de promocionar el talento, pensamos que hay que romper barreras y temores apostando por el talento ya sea interno o externo como medio de mejorar la calidad de los equipos gestores ¿Qué opinión le merece la afirmación?

Sin duda. Las organizaciones humanas avanzan porque incorporan conocimiento, porque son organizaciones que aprenden, corrigen, inventan, resuelven problemas y encuentran nuevos caminos. Facilitar la incorporación de talento y facilitar que las personas de la organización aporten su conocimiento es clave para la mejora de los resultados.

9. Gestión del cambio, nuestra estructura sanitaria y gestora frecuentemente es reticente a los cambios, manteniendo el “siempre se hizo así”, hecho que impide el desarrollo de nuevas visiones, gestión y liderazgo ¿Por qué piensa que se produce esta resistencia al cambio?

No creo que se pueda decir que en el SNS ha habido resistencia al cambio con carácter general. Hay veces que se frenan avances, o se producen retrocesos, por ignorancia, por estrategias equivocadas, por intereses diferentes. Pero no creo que sea en la mayoría de los casos. En los últimos 30 años hemos visto en España mejoras en los procesos de formación de profesionales (clave el Sistema), mejoras en la organización, mejoras en los resultados en salud y satisfacción. He conocido magníficos gestores, grandes líderes, en diferentes gerencias de Atención Primaria, de Hospitales, públicos y privados. Hemos llevado a cabo mejoras en tods las regiones españolas, con diferentes equipos gestores. La clave es saber diferenciar qué es lo que no funciona (o puede funcionar mejor), y qué es lo que sí funciona, y llevar a cabo los cambios lógicos.

10. Liderazgo, díganos las principales características y competencias que debe poseer un gestor en el tiempo actual y que le capaciten para gestionar cambios en la organización:

Algo he comentado antes. Saber motivar (dirección de personas). Visión estratégica (metas, caminos, ritmo). Gestión de alianzas internas y externas. Gestión de comunicación. Capacidad de innovación, aprendizaje permanente.

11. Comunicación profesional, desde este blog sostenemos la necesidad de conocer el modo en que esta comunicación se produce como primer paso para la mejora, dada la existencia de problemas en la comunicación interna entre los profesionales, situación que dificulta que los mismos se identifiquen con las estrategias y objetivos institucionales ¿Cuáles deberían ser las líneas básicas de un plan estratégico de comunicación interna, por ejemplo de un hospital, para mejorar esos aspectos?

Comunicación vertical y horizontal. Vertical de abajo arriba, escuchar lo que piensan los colaboradores, contar con ellos, demostrar la lealtad hacia abajo. Comunicación de arriba abajo, saber qué se quiere decir, mensaje, portavoz, verificar que llega, que se entiende. Proyecto compartido. En la empresa sanitaria los profesionales son clave. También los pacientes y la ciudadanía. Deben ser agentes de salud. Comunicación horizontal, en el equipo, fundamental para transmitir un mismo mensaje, una misma visión y no provocar bloqueos, contradicciones, falta de coherencia.

12. Cultura organizacional, desde nuestro blog pensamos que esta es una de las debilidades de nuestros centros sanitarios, lo que genera un déficit en el sentido de pertenencia a nuestros centros ¿Qué opinión le merece esta afirmación? ¿hacia dónde pondría el norte de su brújula para construir una cultura organizacional representativa para los profesionales y útil para los ciudadanos?

Lograr que la mayoría de los profesionales y de los ciudadanos sientan orgullo por el Sistema Nacional de Salud, y que sientan ese cariño y ese respeto en cada Centro Sanitario (Hospital, Centro de Salud, etc.) es parte importante de una estrategia directiva. He conocido Instituciones con esa cultura organizacional (Valdecilla, Puerta de Hierro, Clínic de Barcelona, etc.) Yo siempre he intentado mantener o reforzar esa cultura de la organización, ese “espíritu” (en la Escuela Nacional de Sanidad, en la Fundación Jiménez Díaz, en la Consejería de Salud de Castilla-La Mancha), … La dirección debe lograr la sintonía de los trabajadores para luchar por un proyecto común, un objetivo de excelencia en el que todos se sienten partícipes.

13. Compromiso, ilusión y esfuerzo, ¿le parece un buen lema para una carrera gestora?

Sí. Hace falta compromiso con el proyecto, con la atención a los pacientes, con la aportación a la sociedad, con la empresa. Hace falta ilusión, un reto, un objetivo común, alcanzable. Y hace falta esfuerzo para lograrlo.

14. Para concluir, un consejo para los que quieren desarrollar su profesión en la gestión sanitaria:

Estar dispuesto a escuchar y aprender.

 Desde Gestión de Enfermería, queremos mostrar nuestro agradecimiento Fernando Lamata por su colaboración y apoyo a nuestro blog, por sus enseñanzas y por sus aportaciones a la sanidad española.