Integrando el cambio en la estructura sanitaria

“El único cambio 

imposible de realizar, 

es el que uno mismo 

no quiere hacer”

El cambio, la gestión del cambio, la introducción de nuevos procesos es uno de los caballos de batalla de todo tipo de empresas incluidas las sanitarias.
En las organizaciones sanitarias, ya hemos comentado en otras ocasiones además se da la paradoja de la innovación.
Existe una alta resistencia al cambio (como en todas las organizaciones), a la realización de nuevas actividades.
Estas actividades en ocasiones vienen a añadir nuevas cargas de trabajo, que se suman al resto sin el debido análisis dado que ésta, es una más.
Per se es lógico que encuentren resistencia basada en la incomprensión de muchas de las circunstancias que envuelve el plano asistencial.
Todos estamos o estaremos de acuerdo en que los tiempos, las circunstancias y sobre todo nuestros pacientes han cambiado, hecho que motiva que debamos realizar actividades y tareas diferentes.
Pero con este acuerdo, no basta para asumir que se deba hacer nada más por las ya habitualmente sobrecargadas plantillas de trabajo.
Por otra parte existen actividades, nuevas actividades que vienen a sustituir a otras. Estas a pesar de no añadir carga de trabajo, siguen motivando fuertes focos de resistencia, la resistencia que se denomina “del siempre se hizo así”, la resistencia al cambio pura, motivada por la inseguridad que nos genera cambiar nuestra forma y estilo de trabajo, no resultando tan eficientes (eficaces en ocasiones) en nuestro desarrollo profesional.

La paradoja de la innovación

La paradoja de la innovación sucede cuando somos los profesionales sanitarios los que demandamos innovaciones.
De hecho, somos colectivos con alta frecuencia en la demanda de innovaciones.
Estas innovaciones las incorporamos, nos formamos y esforzamos en disminuir su curva de aprendizaje para adaptarlas prontamente a nuestras rutinas.
A priori no se demandará, ni señalará el incremento en la carga de trabajo, ni mostraremos una significativa resistencia a los cambios de nuestras actividades si ésta, sustituye otra tarea.

Cómo vencer la resistencia al cambio

Para vencer la resistencia al cambio debemos comenzar por el principio. Con esto no queremos ser redundantes, queremos poner el foco en el principio, en los cimientos de la organización.
Los cimientos de cualquier tipo de organización es su cultura organizativa.
Evidentemente estamos hablando de organizaciones que vienen funcionando numerosos años por lo que más que implantación de cultura, debemos hablar de cambios en la cultura de la organización (nuevamente cambio… con su resistencia).
La cultura de la organización lleva tiempo cambiarla, años y hasta décadas, pero en algún momento debemos empezar a tratar que el transatlántico vire e incorpore en su ADN la cultura del cambio.
La clave es que el cambio sea habitual, que fluya, que se realice el tránsito de unos procesos a otros de forma natural, como si realmente no pasara nada y todo continuara igual.

Liderar el cambio

Liderando al cambio (leading change) corresponde al titulo del libro que John Potter publicó en 1995 y donde nos da una formula para vencer la resistencia a los procesos de cambio.
Kotter nos habla de 8 pasos:
El cambio, como decíamos anteriormente, debe cimentarse en una cultura organizacional de cambio.
Crear sentido de urgencia
Todas las personas de la organización deben sentir que ese cambio, que la incorporación de otros procesos asistenciales son necesarios.
El sentido de urgencia, por otra parte está muy presente en las organizaciones sanitarias, nuestros pacientes dependen de nuestras acciones y de lo que nosotros como profesionales pongamos en juego.
Establecer equipos de cambio
Basados en el apoyo de la organización se deben formar equipos de cambio, de personas que sean capaces de liderar los procesos de cambios y hacerlos fluir por toda la organización.
Todo lo que depende del liderazgo es mucho mejor que lo que depende de la imposición.
La visión del cambio
Esta parte persigue eliminar la confusión y la incertidumbre.
Nuevamente el liderazgo vuelve a ser el actor principal.
Todas las personas de la organización debemos saber donde vamos y los motivos. No olvidemos que además de saber donde vamos debe estar claro en que valores vamos a cimentar el camino.
Gestión de la comunicación
Un proceso de cambio bien comunicado generará menores resistencias.
Gestión de la dificultad
Aunque el cambio fluya por las organizaciones, siempre surgen dificultades y problemas. Cuando todas las personas sabemos los somos, los porqués y los recursos que la organización pone a tu disposición para superar los cambios, es mucho más sencillo de que de forma global todos trabajen para superar los problemas.
Fragmentación del cambio
No todo debemos conseguirlo al mismo tiempo. Se deben establecer etapas para la consecución de los cambios, logros en el proceso que además de producir un efecto motivador, nos permitirá trabajar en una evaluación continua de lo que se va haciendo.
Crecer con el cambio
Es la parte en la que todos los profesionales conseguimos salir reforzados de los procesos de cambio, tanto de lo que fue bien, como de lo que no lo fue tanto, aprovechando este último aspecto como potencial de aprendizaje y mejora.
El cambio cultural
Como decíamos anteriormente, el cambio y la mejora deben correr por las venas de la organización, el espíritu innovador y del talento de la persona que por otra parte, diferenciará las organizaciones exitosas, de las que no lo son tanto.