La ocupación del tiempo por parte de los mandos intermedios de la enfermería se ha convertido en uno de los debates más importantes entre el colectivo de profesionales. Asímismo podemos afirmar que es uno de los puntos más controvertidos. 

Por otra parte, es necesario señalar la influencia que la actividad de los mandos intermedios tiene sobre los costes tanto directos como indirectos respecto de las unidades de las que son responsables. Además, la actitud, forma de dirigir, comunicar y posicionarse en cada acto, determina una mayor o menor carga de trabajo sobre los profesionales, mayores o menores niveles de confianza de los profesionales, mayores o menores niveles de estrés, implicación y orientación a los resultados y todo esto termina y determina la calidad de los cuidados y la satisfacción de los pacientes que se encuentran en las distintas unidades (Bradley, 2014).

Estilo

También está demostrado como lo enunciado en el párrafo anterior tiene una influencia a nivel de la estructura macro de la organización visibilizada a través del indice de rotación de personal por las distintas unidades del centro sanitario, la estabilidad de las plantillas y en el clima laboral de la organización de la que se trate (Lartey, 2014). En este punto es donde para los gestores enfermeros juega un papel crucial tanto la formación en los distintos aspectos gestores como el liderazgo ejercido sobre el entorno. Así, la adecuada combinación de estos dos aspectos va a generar que los objetivos planteados de forma interna en las unidades sean de mayor consistencia y alcanzados de facto. Al mismo tiempo, se producirá un adecuado desarrollo de los objetivos generales establecidos para la organización.

El tiempo

¿Cuál es el mayor problema a la hora de jugar un papel visible, reconocido y respetado por parte de los profesionales? En este momento estamos en condiciones de poder afirmar,  que es el liderazgo ejercido y el estilo de este junto a la orientación de las actividades que realiza, el factor principal para determinar la imagen dada de forma tanto interna como externa. Así podemos decir  en relación con el estilo de liderazgo que es el liderazgo transformacional, la toma de decisiones compartidas y la gestión enfermera basada en la evidencia el estilo más eficiente a la hora de ser reconocido como un buen gestor enfermero (Stetler, 2014).

Asimismo la gestión de los recursos humanos es frecuentemente criticada a los gestores enfermeros que ocupan la posición de mesogestores, esto es por la orientación centrada en la tarea más que la gestión centrada en la persona. Sin duda es la orientación con respecto a la gestión de los recursos humanos al igual que el estilo de liderazgo, un hecho que marcará la diferencia. De esta forma, mesogestores centrados en el desarrollo de las personas a su cargo y en la generación de un ambiente  laboral propicio para la realización de cuidados centrados en la calidad, determinará su consideración y lo que es más importante, la consideración sobre la calidad del servicio que prestan.

Dedicación

En otro sentido, a los mandos intermedios de la enfermería también se les achaca la falta de dedicación a las actividades de planificación y estrategia, o lo que es lo mismo, la falta de dedicación a saber adonde quieren llevar a sus equipos de trabajo (Skytt, 2008).

Sin embargo, hay poca información acerca de lo que realmente  hacen los gestores enfermeros que ocupan los puestos de la mesogestión. En todo caso, se conoce más sobre las actividades que realizan de forma diaria, centradas en la tareas concretas y poco se sabe si realmente los mandos intermedios de la enfermería, realizan tareas de planificación y estrategia con respecto a las necesidades y desarrollo del personal a su cargo (Paliadelis, 2013). 

Bibliografía citada o consultada

Bradley, C. (2014). Leading Nursing Through Influence and Structure. JONA: The Journal of Nursing Administration, 44(12), 619–621. 

Lartey, S., Cummings, G., & Profetto-McGrath, J. (2014). Interventions that promote retention of experienced registered nurses in health care settings: a systematic review. Journal of Nursing Management, 22(8), 1027–1041. 

PALIADELIS, P. (2013). Nurse managers don’t get the corner office. Journal of Nursing Management, 21(2), 377–386. 

Stetler, C. B., Ritchie, J. A., Rycroft-Malone, J., & Charns, M. P. (2014). Leadership for Evidence-Based Practice: Strategic and Functional Behaviors for Institutionalizing EBP. Worldviews on Evidence-Based Nursing, 11(4), 219–226. 

SKYTT, B., LJUNGGREN, B., SJÖDÉN, P.-O., & CARLSSON, M. (2008). The roles of the first-line nurse manager: perceptions from four perspectives. Journal of Nursing Management, 16(8), 1012–1020. 

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