Son muchos los actores intervinientes en el acto sanitario y uno solo el fundamental en cada una de las acciones.

Cada día cobra mayor importancia centrarse de una forma eficiente y sostenible en la manera que nos dedicamos a cuidar a nuestros pacientes y por tanto cada día cobra una mayor importancia trabajar con evidencia y no con ilusiones.

La evidencia es lo que aporta valor a nuestros usuarios, las ilusiones son los que nos hace despilfarrar el dinero del contribuyente o sea el de todos.

El campo de la gestión sanitaria y dentro de ella la gestión enfermera no está exenta de guiarse por los parámetros de la evidencia.

Bajo el prisma  de saber que antes que nosotros existieron personas como Keynes, Adam Smith, Friedman, Taylor… Krugman… Deaton (y otros muchos) que nos explicaron el funcionamiento de la economía y las organizaciones. Por tanto, lo mejor es actuar con la evidencia que todos ellos nos aportan y que nos hace evolucionar huyendo del «siempre se hizo así».

¿¿Y por donde debemos empezar??

Pues la evidencia publicada nos dice que debemos empezar por un buen análisis de nuestras organizaciones.

El análisis obtenido de la organización debe ser, un análisis 360 no solo basado en la estructura jerárquica de la organización sino fruto del trabajo y esfuerzo personal.

La Harvard Deusto business review y otros textos nos hablan que la base fundamental para el análisis continuo de nuestras organizaciones debe estar basado en lo que denominan

«el bajar al taller»

que cobra importancia en organizaciones basadas en personas como las nuestras.

«Bajar al taller» nos debe servir para no perder el pulso y el sentir de la organización dado que cuanto más grandes son las organizaciones, es más difícil que los gestores conozcan sus entresijos.

Quizás sea porque somos víctimas de  estructuras excesivamente jerarquizadas o porque inconscientemente  nos centramos solo en los círculos más elevados, alejándonos del día a día.

Quizás sea porque porque vivir detrás de las mesas de los despachos nos otorga seguridad ante la mediocridad, lejanía para impedir que se vean nuestras carencias, distancia de las personas como modo erróneo de ganar respeto y reconocimiento.

«Bajar al taller» no solo sirve para mantener el pulso y el sentir de la organización, también sirve para identificar y reconocer a los líderes informales y el talento que puebla nuestras organizaciones, es lo que nos facilita y posibilita

El contar con los mejores

«Bajar al taller» no es por tanto una amenaza a nadie sino una forma de ponernos al servicio de la organización, de las personas, de los pacientes.

«Bajar al taller» es un estilo de liderazgo alejado de las jerarquías que se aferran a sus sillas como único modo de vida, olvidando quienes son y que  su razón de ser es agregar valor a nuestros pacientes.

«Bajar al taller» nos visibiliza a nosotros y a nuestras acciones, las buenas, las regulares y las malas, y por supuesto nos expone también a la crítica de los interesados en mantener su propio estatus quo, pero esto último y bajo como venimos diciendo desde la perspectiva de tener vocación de servicio no tiene importancia.

La planificación gestora.

Los parámetros anteriores nos permiten mantener una información permanentemente viva que hace que la planificación de las acciones estén ajustadas a las verdaderas necesidades de la organización y no a segundas o terceras necesidades apartadas del principal factor de nuestra acción, el paciente.

Con esto lo que debemos establecer rangos de acción basados en criterios de necesidad organizacional que nos permita abordar las áreas de mejora  en un orden correcto y que nos permita agregar valor de forma continua al paciente y no a quien no es un actor fundamental de nuestra actividad.

A la hora de planificar por tanto, no todos los aspectos son igual de importantes.

El conocimiento de los pasillos, de las unidades y todas las personas que transitan por ellos nos deben generar una visión clara de que es lo prioritario, lo importante y lo accesorio.

Muchas veces planificar lo prioritario no es lo más cómodo, ni lo  mejor para nuestra tranquilidad, pero si para el buen funcionamiento integral de la organización, siendo además garantía de seguir trabajando en la senda de un liderazgo responsable y participativo alejado de los tradicionales liderazgos jerárquicos.

Así es fundamental:

• Identificar Fallas en la estructura de las plantillas.
• Evidenciar la Inadecuación en las cargas de cuidados entre las distintas unidades funcionales.
• Crear y adecuar los planes de cuidados de forma que se garantice un adecuado nivel de cuidados.
• Estructurar una política clara y exigente de calidad en los cuidados y seguridad del paciente.
• Diseñar planes de formación en cuidados adecuadas a las áreas de mejoras de los profesionales puestos al servicio del paciente.

¿que se hace cuando se detectan fallas en los modelos y planes de cuidados?

• Lo ignoras por comodidad
• Lo abordas y planificas acciones de mejora por responsabilidad para con la organización y el paciente.
• No sabe, no contesta.

Las mismas preguntas y respuestas se pueden detallar evidentemente de todos los problemas y de toda la necesidad de planificar.

La evidencia en los procesos de la gestión sanitaria:

Actuar conforme a una adecuada estructuración de la actividad sanitaria y en este caso de la actividad del cuidado, debe servirnos para disminuir la variabilidad en lo que hacemos.

La metodología de la gestión por procesos puede  y debe ser adaptada a nuestras acciones dado que nos debe servir para diferenciar los procesos:

• Operativos, los de las acciones de cuidados fundamentales y que abordan los principales problemas de la población de referencia.
• Estratégicos, los que nos que identifican las acciones que nos llevan en el camino del logro de los objetivos y metas.
• De soporte: todo el conjunto de acciones  que deben nutrir el resto de la actividad.

Sin procesos sobreviviene la variabilidad y con ella la ineficiencia, los despilfarros y la ausencia de la  necesaria garantía de calidad y seguridad.

Sin procesos y la evidencia de estos pasamos a una organización basada en la ilusión  y el voluntarismo, conceptos que deben ser apartados de las organizaciones abiertas a la mejora y al compromiso real con la población de referencia.

La calidad:

La evidencia en la calidad de la atención prestada nos enseña que una organización centrada en el paciente es una organización centrada en:

• La orientación hacia los resultados
• La orientación al cliente
• El Liderazgo y coherencia
• La Gestión por procesos
• En el desarrollo e implicación de las personas
• En el proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
• En el desarrollo de alianzas
• En la  responsabilidad social de la organización.

Todos estos son los campos que vienen identificados en el modelo EFQM de atención, no hay que inventar nada por tanto.

Simplemente hay que apostar e invertir en los aspectos que verdaderamente son importantes, simplemente hay que saber trabajar y esperar los réditos que nos aportará a medio plazo traducidos en una población atendida bajo criterios de excelencia.

La  formación:

Los planes de formación nunca deben ser dejados al azar y deben ser fruto de un profundo análisis de las necesidades de las personas que componen la organización y centrados en las necesidades de nuestros usuarios.

En los planes de formación no hay margen a planes A, ni B, ni C, existe la evidencia de las necesidades.

Si no conseguimos detectar las necesidades de formación de los profesionales, si no conseguimos saber cuáles son las verdaderas necesidades de la población algo falla.

Un plan de formación basado en suposiciones subjetivas es como venimos diciendo  ineficiencia y garantía de despilfarro, de perdida de calidad y seguridad de nuestros pacientes, a no ser que lo que se pretenda sea otra cosa en cuyo caso estamos hablando de temas diferentes y alejados de lo que realmente debemos abordar.

La evidencia nos demuestra la necesidad de avanzar hacia la formación y evolución de modelos basados en el desarrollo de cuidados y modelos de  práctica avanzada de la enfermería.

La evidencia nos muestras que la cartera de oferta formativa de nuestros profesionales debe recoger una amplia oferta que  de respuesta a las necesidades evidenciadas.

La evidencia en la  comunicación

Uno de los principales retos de las organizaciones sanitarias es la adecuada estructuración de las acciones comunicativas.

La evidencia muestra como:

• Por un lado, los profesionales sanitarios deben ponerse al frente del proceso comunicativo, no solo a lo largo del proceso de enfermedad sino en todo el proceso que incluye los momentos de promoción de la salud y prevención de la enfermedad.
• Por otro, debe existir una comunicación profesional e interprofesional horizontal y vertical. En todo el proceso comunicativo en organizaciones sanitarias es muy sencillo que este se vea deteriorado presa de la burocratización y la jerarquización que nos devuelve al concepto que utilizábamos inicialmente de «bajar al taller«.

Toda organización sanitaria debe evolucionar hacia el concepto de «Hospital liquido» u «Hospital conectado» que no viene a ser más que un concepto donde los profesionales trabajan para construir una organización sin barreras a la difusión comunicativa multidireccional eficiente.

Todo esto comienza a trabajarse poniendo al frente de los gabinetes de comunicación de nuestras organizaciones a profesionales que adecuen la comunicación a las necesidades de la población y los profesionales.

Y continua sabiendo que los planes de comunicación no son planes de autobombo y automarketing, de todo eso que nos hace más populares.

A la comunicación basada en los dos aspectos anteriores y en la potenciación del Gossip nos hará tomar decisiones equivocadas, porque estaremos circulando por carreteras equivocadas.

La comunicación de la organización sanitaria del siglo XXI debe focalizarse en:

• El paciente y sus necesidades
• El personal sanitario y sus necesidades
• La supresión de barreras comunicativas (tanto la denominada infoxicación o spam comunicativo como la motivada por la ausencia).

Los Equipos cohesionados

Las organizaciones sanitarias están compuestas múltiples y diferentes engranajes que se rigen bajo sus propios y diferentes criterios y reglas.

La gestión sanitaria moderna debe trabajar para integrar toda esta variabilidad de intereses por un bien común, el paciente.

El trabajo en equipo es uno de los conceptos más manoseados y manipulados en la actualidad.

La evidencia muestra como el trabajo en equipo se dirige por carreteras diferentes a las de la represión formal o informal, al control y al autoritarismo oculto.

Trabajar en equipo no son frases hechas ni como decimos un control absoluto sobre cada una de las acciones que acometen las personas.

Trabajar en equipo no es tratar de convencer al de enfrente que lo estamos haciendo.

Trabajar en equipo es un proceso, es un camino y una aspiración que nos lleva al concepto de equipos de equipos cohesionados.

Un equipo cohesionado no se logra en un día, ni en un mes. Un equipo cohesionado es fruto de una apuesta por un estilo que solo será evidente en el largo plazo.

Los equipos cohesionados deben pasar por todas las etapas marcadas en los procesos de cambio y resistencia al cambio (y ya conocemos los plazos en los que hay que trabajar):

• No quiero
• No puedo
• No conozco

……….

• Puedo
• Se
• Lo haré

Un equipo cohesionado es fruto del proceso de evolución de los grupos de trabajo una vez que el tiempo y las estrategias de acción consiguen la unión de pensamiento y acción.

La confianza

Sobre la evidencia gestora hay un aspecto que sobrevuela continuamente, este aspecto no es otro que la confianza.

La confianza en el mundo de la gestión es un aspecto fundamental, motivo por el que hay que tener claro por qué y por qué no confiamos en las personas.

Si hablamos de confianza en el ámbito laboral y en este caso de la gestión sanitaria debemos de hablar de confianza en el talento de la persona, confianza en el proyecto a desarrollar, confianza en los motivos que determinan cada una de las decisiones, confianza en la sincronía de pensamiento, en la visión compartida.

La confianza no sobreviene de la noche a la mañana y tampoco se pierde de la noche a la mañana, lo que sobreviene y se pierde de forma rápida no es la confianza es otra cosa que pertenece al mundo de los intereses ya sean estos confesables  o no.

Y si alguien piensa que la confianza a la hora de gestionar una organización sanitaria no es tan importante, pensamos que se equivoca.

No hay forma de desarrollar ningún proyecto sin un respaldo 100%, y solo debería perderse por criterios de ausencia de resultados en los tiempos aceptablemente establecidos.

“Si no puedes volar entonces corre, si no puedes correr entonces camina, si no puedes caminar, entonces arrástrate, pero sea lo que hagas, sigue moviéndote hacia adelante.”

Martin Luther King