Hay temas de los que no podemos escapar, semanas en las que inevitablemente y te guste o no tienes que abordar determinadas que cuestiones.

Si en esta ventana al mundo queremos mantenernos de esa forma, mirando al mundo, esta semana la primera semana del mes de Julio toca hablar de recursos humanos.

Y no es que no nos apetezca hablar de ello, dado que es un tema apasionante y que realmente un gestor sanitario, una enfermera gestora debe tener en su norte profesional una idea clara de que es la planificación de los Recursos Humanos y las consecuencias que conlleva la mala planificación, la mala gestión o hasta incluso la ausencia de planificación de los Recursos Humanos aunque esto parezca imposible en organizaciones del tamaño y perfil de las sanitarias.

Aunque parezca increíble la planificación de los recursos humanos es gestionada en ocasiones de una manera amateur, sin orden ni planificación.

Como todos sabemos el 1 de Julio se da en todas las empresas el pistoletazo de salida al tiempo estival y de vacaciones y las empresas sanitarias no funcionan de otra forma, en Julio (incluso un poco antes Junio) comienzan los meses considerados como vacacionales.

El hecho es que las unidades de enfermería llenan estos días de personal nuevo, de enfermas de reciente incorporación, de enfermeras con L (aprovecho para recordaros que os paséis por la página de la iniciativa dado que nos resultará didáctico y reflexivo).

Cuando llegan las enfermeras con L en la organización comienza a escucharse un «run run» especial, especialmente delicado,  pues de la buena o mala gestión dependerá el camino que sigan las unidades de enfermería, en este caso en los meses de verano.

La incorporación del nuevo personal tiene dos vertientes:

• La vertiente del mando intermedio, del supervisor o como ahora se les quiere llamar «Jefes de Unidad de Enfermería (¿Adivináis el motivo?) .

Los mandos intermedios como en otras situaciones son clave, es clave la forma de actuar, su comportamiento, estilo de integración de este nuevo personal.

Empecemos diciendo que los mandos intermedios deben poseer un plan de adaptación e incorporación en la unidad, no sirve con que el centro tenga uno, si y tampoco sirve que el plan lo tengamos en la cabeza. ¿Y por qué no? porque uno será eminentemente macro y escapará a los pequeños detalles y las peculiaridades de cada una de las unidades de enfermería ( aquí podríamos enlazar con el tema de la definición de puestos de trabajo y gestión por competencias) y el otro debe estar adaptado directamente al desempeño y peculiaridades de cada uno de los puestos de trabajo.

Por tanto, por una parte la existencia de un plan de adaptación del personal nuevo a las unidades y por otro la propia actitud del supervisor de unidad determinará gran parte del éxito o  del fracaso.

No Olvidar: Un plan de incorporación acelera la curva del aprendizaje

Es lícito que un mando intermedio piense que:

A mi me mandan los más nuevos

A mi me mandan los más jovenes

A mi me mandan los que nadie quiere

A mi me mandan los conflictivos

A mi me mandan los peores.

Es lícito y humano y si queréis algunas veces hasta con tintes de realidad, pero

¿reflexionamos sobre cuál es nuestra propia actitud?

¿reflexionamos si con mi actitud no hago más que presionar a estas nuevas enfermeras, a ponerlas nerviosas y a generar un plus de estrés?

En ocasiones aquí reside la razón del bajo rendimiento de las personas que llegan con la L puesta a nuestras unidades,

la falta de confianza

• La vertiente de la nueva enfermera. Aunque parezca mucho más trending hablar de L de enfermera (iniciativa que apoyamos porque creemos en ella) y de las bondades de las nuevas enfermeras, y de que son la parte débil del sistema (que a menudo lo son), hay una vertiente personal de las nuevas enfermeras que marcan también parte de su propio destino.

Las competencias básicas de la enfermería se supone y bien decimos se supone, que venimos con ellas por el mero hecho de estar en posesión del titulo que nos faculta.

Cierto es que esa L de la que tanto hablamos, lo que viene a significar es que estamos en periodo de afianzamiento de las competencias, del buen cuidar, del cuidado profesional (que es lo que hace la enfermera)

Cierto es que muchas de las enfermeras con L tienen

Voluntad

Ganas

interés

Capacidad

Talento

Conocimientos

Implicación

Y lo único que necesitan es que les aportemos confianza, parte que corresponde principalmente al «Jefe de Unidad de Enfermería», que este debe practicar e influir en el resto del equipo habitual de la unidad para que también la practique.

Pero cierto es que también hay muchas enfermeras que carecen de:

Voluntad, ganas, interés, implicación….

Y esto es así aunque resulte menos trending y menos popular decirlo.

Es inconcebible que una enfermera con o sin L desconozca la forma de realizar los cuidados básicos del paciente, es inconcebible que una enfermera desconozca la forma de realizar » la cura más sencilla» y que para realizarla acuda a «la veterana». Es inconcebible y solo se encuentra como explicación una serie de características que no existen, ni deben existir en los mapas de competencias.

Insisto si existen profesionales que facilitan (facilitamos) muy poco el proceso de adaptación e integración (otro día hablamos de estas fases) existen profesionales con L que al considerarse personal en tránsito se aplican una serie de «No Competencias».

¿Cómo es posible que el primer día haya enfermeras con L que antes de preguntar cual es el Barthel o el Norton medio de la unidad o el Nivel de Cuidados medio de la Unidad pregunten si pueden o no «doblar» si pueden o no juntar turnos, si pueden o no pedir este o aquel día (ojo que tienen derecho a pedir los días libres exactamente los mismos derechos que el resto del personal y nuestra obligación es intentar proporcionárselos) ?

… Hombre, el primer día… parece que lo importante es otra cosa…

Parece que estamos llegando a un punto, a un momento que la sociedad, en el sistema sanitario en el que se necesitan implementar cambios.

Es posible que nos encontremos en un punto en el que haya que reformar los sistemas de contratación.

El sistema de contratación público que debe basarse bajo reglas de igualdad de oportunidades, no tiene porqué basarse en bolsas de trabajo.

El sistema de contratación público no tiene porqué basarse en un sistema de puntuación, de ordenamiento que establece «una especie de antigüedad en bolsa».

Hace mucho tiempo que en este blog hablamos de evaluación del desempeño, de evaluación del desarrollo de competencias y es por ahí el camino por el que debemos dirigirnos.

Los departamentos de recursos humanos de todas las divisiones que componen una organización sanitaria, deben pasar a ser verdaderos departamentos de recursos humanos, departamentos constituidos por personas con claras competencias en la gestión de recursos humanos, diríamos más, se deben constituir verdaderas direcciones de recursos humanos dentro de nuestros centros, direcciones claras y diferenciadas.

¿Cómo es posible que organizaciones básicamente constituidas por personas carezcan de Direcciones de Recursos Humanos?

Bajo esta premisa de Dirección de Recursos Humanos competente, debe generar una estrategia y un plan de recursos humanos que:

• Por un lado garantice la igualdad de oportunidades
• Por otro garantice la calidad asistencial

Para garantizar la calidad asistencial debemos por diseñar correctamente los puestos de trabajo y las competencias para ocuparlos.

Posteriormente implementar un sistema de evaluación y desarrollo competencial que garantice la validez y la capacidad para el desempeño.

Debemos desarrollar sistemas de evaluación para las personas que quieran trabajar en nuestras organizaciones, en formato de entrevistas de trabajo adaptadas a las peculiaridades que tiene la asistencia sanitaria (y por supuesto que garantice la igualdad de oportunidades), donde claramente el candidato pueda demostrar su capacidad para el desarrollo competencial además de su interés, implicación e identificación con la organización, con el hospital del que se trate.

No debe importarnos que se establezca una competitividad para los puestos a través de estas entrevistas, porque la competitividad ya existe, ya existe competencia en los sistemas de contratación actual y además malos, muy malos, estos serían mejores.

La selección debe señalar a las personas con capacidad de ofrecernos algo diferente.

¿Qué es lo que me das tu que no me da otro…?

El resultado debe ser:

Si eres el/la mejor que sabes cuidar a mis pacientes, que sabes ejecutar aquellas competencias para las que se te necesita y eres el/la mejor que garantiza la continuidad asistencial, eres mi candidato.

Y… por tanto, si he contrado a la mejor, al mejor ¿No estamos más cerca de alcanzar la garantía de calidad sin variación estacional (ni otras variabilidades)?

Y si alguien sigue planteandose que es malo competir por ser el mejor que responda a la pregunta:

¿Qué es lo que merecen nuestros pacientes, nuestros usuarios y sus familiares?

De esta forma las Direcciones de Recursos Humanos se dotan de contenido, con un plan que además debe contener otros muchos otros aspectos que la llevarán a ser una dirección de personas, que como todos sabéis es una evolución de las direcciones de Recursos Humanos.

En este punto lo que muchos de los que lean esta larga entrada penséis es… que cuente con pelos y señales su plan..!!

O también habrá quien piense que esto no es más que un artificio teórico…

y es posible que sea igual de teórico como factible.

Para terminar solo una cable:

«La cantera». 

Un Dirección de Recursos Humanos o una Dirección de Personas ( si hemos sido hábiles para llegar a ella) debe trabajar en generar una cantera, en establecer alianzas con los proveedores externos y las enfermeras que no son parte de la plantilla no dejan de ser un proveedor de servicios externo. (el EFQM habla de ello,de las alianzas)

Estas alianzas nos deben llevar a que todas las personas candidatas a trabajar en un momento u otro en nuestra organización se sientan vinculadas a nuestra organización, a través de programas de formación continua, de prácticas continuas… y esto ya está inventado.

¿Saben ustedes cuanto dura el calentamiento de un corredor de 400 metros vallas antes de saltar a la pista en condiciones de dar el 100%  (por no mencionar el entrenamiento necesario)?

Que… ¿Cómo generamos cantera? pues ofreciendo cosas diferentes, ofreciendo elementos que garanticen que los proveedores de cuidados externos nos prefieren a nosotros… de esta forma queda definida además una buena alianza.

Este sistema de trabajo además facilitará la elaboración de un plan previsional de necesidades.

Los planes de necesidades deben ser como decimos previsionales y no improvisacionales, los planes de necesidades deben realizarse con meses de anticipación no con semanas o sobre la marcha.

Para esto se necesita gestionar muchos datos que debe ser otra parte importante de la Dirección de Recursos Humanos de una organización sanitaria.

Un departamento de recursos humanos compuesto de personas con verdaderas competencias sobre la gestión de recursos humanos, con conocimiento del mercado de oferta y demanda será el que mejor garantice la gestión de estos datos que conducen a la previsión más adecuada de los recursos necesarios y por tanto la calidad.

En este aspecto no parece que exista alternativa dada la acuciante escasez de recursos del sistema que nos obliga a garantizar cada vez más la eficiencia de nuestras acciones.

Por tanto, cada día que caminemos sin un rumbo adecuado, será un día perdido.