El clima laboral en el que se desarrolla el trabajo de la enfermera repercute directamente sobre los resultados en términos de calidad de cuidados. Además, el mando intermedio de la enfermería es responsable de eliminar las amenazas que suponen los factores que contribuyen a provocar un aumento del riesgo para la seguridad del paciente.

Cierto es que pocas investigaciones se realizan acerca de este tema, pero también es cierto la influencia que tienen las decisiones que toman los mandos intermedios sobre lo que sucede a su alrededor. En este sentido, es fácil traducir los gritos que un mando intermedio da a una enfermera en el minuto 3 de su primera jornada laboral tanto en el hospital como en la unidad de la que se trate. Esto, no solamente tiene repercusión sobre la enfermera a la que se increpa sino que tiene una influencia directa sobre el aumento del estrés y ansiedad del resto del equipo de enfermería que presencia esta acción. 

Perdida de control

Así, hechos como el argumentado generará:

  • Perdida de confianza.
  • Perdida de concentración
  • Demora en los tiempos de realización de los cuidados.
  • Inseguridad en la precisión de las acciones.
  • Nerviosismo.
  • Incertidumbre.
  • Agotamiento emocional.
  • Aumento de la probabilidad de error

Y esto no es fácilmente admisible en entornos de alto riesgo como lo son los centros hospitalarios donde más de un 7,5% de los pacientes ingresados experimentan uno o más eventos adversos (Kho et al., 2005; Spence &Leiter, 2006). No es tampoco admisible cuando el principal argumento utilizado para cargar contra la enfermera nueva es la antigüedad de 35 años frente a la antigüedad de 3 días.

Seguridad y liderazgo

Por otra parte, el aumento del factor seguridad dentro del clima laboral de la enfermería, se relaciona directamente con entornos de respeto. En este sentido, el liderazgo juega un papel fundamental en la mejora de este factor. Además, un liderazgo eficaz y respetuoso se relaciona directamente con la mejora de la seguridad del paciente. Cuando la enfermera percibe que su petición de ayuda o el desconocimiento  del funcionamiento de la unidad con necesidad de un proceso adaptativo complejo, va a ser tratado de forma justa y respetuosa, se observa una mejora de la seguridad del paciente. Así, una enfermera no puede dudar que sus preocupaciones van a ser tratadas con falta de respeto (Frankel, 2006).

La teoría del intercambio social

Además, un factor necesario a conocer por parte de los mandos intermedios de la enfermería es la teoría del intercambio social. Esta teoría fue propuesta por Homans en 1961, en ella se estudian los fenómenos de interacción grupal, las normas que se establecen dentro del propio grupo y  la cohesión grupal entre otros factores. Así podemos decir siguiendo esta teoría, que las personas seguimos pautas de interacción social en las que medimos el coste-beneficio de la interacción y las alternativas que se nos presentan. También en la relación de intercambio con los demás, ponemos en juego un intercambio reciproco. Más aún los grupos alcanzan la estabilidad adecuada cuando perciben un intercambio justo en las interacciones que ponen en juego (Calvillo, 2016; Ribes, 2015; Cropanzano, 2005).  

Estilo de liderazgo

Por lo anteriormente expuesto es por lo que los mandos intermedios enfermeros, deben conocer teorías como esta. Es más, un ejercicio efectivo como gestor enfermero debe ejercitarlo de forma continua dado que obtendrá de las personas tanto como ponga en juego. Es decir:

  • Cualquier objetivo a conseguir por el grupo de trabajo se alcanzará con mayor facilidad si lo que el gestor enfermero expone es percibido por los demás como un intercambio justo.
  • Cualquier actividad, tarea o cuidado que el mando intermedio de la enfermería plantee a una enfermera o grupo se realizará en base a la medición primariamente de lo que obtenga en el intercambio relacional con este gestor enfermero. 

Por tanto, un gestor enfermero con competencias adecuadas en interacción social estará en posición de anticipar gran parte de los resultados que su grupo de trabajo alcanzará, es más podrá predecir el éxito o fracaso de estas actividades e incluso de su capacidad y éxito como gestor enfermero.

Conclusión

Si gritas a una enfermera en el minuto 3 de su jornada laboral, habrás arruinado el rendimiento de sus cuidados en esa mañana, habrás arruinado tu calidad como gestor enfermero al menos el mismo tiempo, habrás arruinado el rendimiento del resto del equipo enfermero y lo que es más importante, pondrás en riesgo la seguridad del paciente.

Bibliografía citada o sugerida

Calvillo, M., & Gavia, A. F. (2016). Hacia la categoría de sujeto social en la teoría sociológica. revista POLIS, 2, 13-52.

Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review. Journal of Management, 31(6), 874–900.

Frankel, A. S., Leonard, M. W., & Denham, C. R. (2006). Fair and Just Culture, Team Behavior, and Leadership Engagement: The Tools to Achieve High Reliability. Health Services Research, 41(4p2), 1690–1709. 

Kho, M. E., Carbone, J. M., Lucas, J., & Cook, D. J. (2005). Safety Climate Survey: reliability of results from a multicenter ICU survey. Quality and Safety in Health Care, 14(4), 273–278. 

Ribes, E., & Pulido, L. (2015). Reciprocidad, tipos de contingencias sociales sistémicas y lenguaje: investigación de las interacciones interindividuales. Revista Mexicana de Psicología, 32(1), 81-91.

Spence Laschinger, H. K., & Leiter, M. P. (2006). The impact of nursing work environments on patient safety outcomes: the mediating role of burnout/engagement. The Journal of Nursing Administration, 36(5), 259–67. Retrieved from 

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