Diseñar un mapa estratégico en gestión enfermera

ISBN de la publicación: 978-84-697-5429-0

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Con un mapa estratégico correctamente diseñado, cada una de las enfermeras de la organización puede conocer como las distintas estrategias y metas, con la perspectiva clara de saber como encajan cada una de ellas de forma particular en su unidad, su área y su organización.

Asimismo, el mapa estratégico se centra en la estrategia, visión, objetivos y metas de la organización además de, ofrecer a los distintos gestores en sus diferentes niveles (micro, meso y macro) la visión interna de la organización con sus diferentes procesos e interrelaciones entre ellos.

De esta forma las gestoras enfermeras mediante la utilización de los mapas estratégicos puede conocer como lograr la misión y los distintos objetivos en su relación causa-efecto con la mirada fijada en la mejora continúa.

Sin embargo, no debemos olvidar que el principal objetivo de un mapa estratégico es la gestión eficiente, por ello la correcta implementación y desarrollo resulta crucial para cualquier gestora enfermera que quiera realizar el ejercicio de sus funciones con aspiración de mejora continua y mirada fijada en la agregación de valor para los usuarios en el contexto del ejercicio gestor como ejercicio de servicio a la sociedad.

Un mapa estratégico debe estar diseñado siguiendo la sistemática del proceso científico.

Igualmente, para el desarrollo de un correcto mapa estratégico es necesario el seguimiento de una serie de
criterios:

Establecimiento y determinación de los objetivos. En este sentido, los objetivos deben encajar perfectamente con la estrategia, los instrumentos de medida, los instrumentos de gestión y determinación del presupuesto.

Así los objetivos estratégicos de la organización no deben ser superiores a los 20/25.

La relación causa efecto. Es fundamental que las gestoras enfermeras sean capaces de reconocer las relaciones causa-efecto de todas aquellas actividades, procesos y acciones que realizan, distinguiendo de aquellas que suponen relaciones de segundo grado y que no suponen una relación principal con el objetivo que se pretende.

Más aún, la capacidad para reconocer y distinguir estas relaciones primarias y secundarias determinará la capacidad de gestionar con éxito de cada uno de los componentes de los equipos directivos de los centros sanitarios.

El concepto de desarrollo. Hay que mencionar además que no basta con el reconocimiento de las relaciones causa efecto primarias sino que además para que los mapas estratégicos sean operativos y realmente útiles deben estar correctamente ajustados al tiempo y a las distintas circunstancias de la organización, mediante la validación y corrección continua de sus distintos componentes.

Habría que decir también que si procediéramos al análisis de los principales problemas que resultan de la construcción de mapas estratégicos, la falta de ajuste al tiempo, desarrollo y situación de la organización, sería la principal dificultad e ineficiencia.

Y no solo debemos contemplar esta posibilidad, sino que además un mapa con un deficiente desarrollo puede conducir a la organización o en este caso al área de la enfermería en el rumbo y la dirección no deseada, y por tanto al fracaso. De ahí que, sea tan importante contar con personas suficientemente formadas en áreas especificas de la gestión y dirección estratégica.

Llegados a este punto, podemos decir que estamos en disposición de comenzar a desarrollar el mapa estratégico del área de gestión enfermera que se encuentra bajo nuestra responsabilidad.

Desarrollando un mapa estratégico

Los pasos a recorrer para el diseño son:

Conocer la situación de la organización.
Determinar la estrategia y su destino.
Elección de los temas desde las distintas cuatro perspectivas que como hemos dicho se compone la organización y la estrategia así como los aspectos más importantes en cada uno de ellos.
Formulación de los objetivos prioritarios de la organización.
Determinación de la causa-efecto que debe producir la realización de cada uno de ellos, además de determinar las relaciones e interacciones entre cada una de las cuatro perspectivas.
Determinación de los instrumentos de medida que vamos a aplicar a cada uno de los objetivos establecidos y que nos deben devolver resultados de situación en el momento que le sean exigidos a estos. Es aquí donde debemos conocer y saber que la determinación de los instrumentos de medida no es una cosa menor dado que, instrumentos poco flexibles y adaptables, así como instrumentos capaces de reportar la situación respecto a la consecución de estos objetivos en un momento determinado del tiempo, significa la diferencia entre el éxito y fracaso.
Determinación y desarrollo de las metas como modo de visibilizar el camino a seguir.
Implementación y puesta en funcionamiento del mapa estratégico, con la correcta difusión, explicación y modo de utilización que debemos dar a este.

A pesar de que el primer paso en el desarrollo de un mapa de procesos sea, la determinación de la situación actual de la organización, área o unidad, no puede quedar en el olvido dado que es la bandera y guía del resto del proceso. Así la situación en la que nos encontramos, es el requisito previo antes del desarrollo y formulación de cualquier estrategia si lo que queremos es que estas, sean el reflejo real del destino hacia el que queremos conducirnos minimizando errores respecto al destino final.

Si miramos hacia un mapa estratégico, el nivel más alto debe corresponder a la agregación de valor. En este sentido debemos decir que en las organizaciones sanitarias y en el área de la enfermería por tanto, ese nivel superior corresponde a que es lo que aportan y agregan cada uno de los cuidados que la enfermera ofrece a los pacientes que se encuentran en las distintas unidades.

Por otra parte en el segundo nivel, el mapa estratégico de nuestra área de responsabilidad, debe dejar patente la calidad de servicio prestado así como todos los elementos de seguridad y contemplación de riesgos para los pacientes y usuarios.

Se deben agregar en un tercer nivel cuando sea oportuno, mapas estratégicos de segundo nivel o mapas correspondientes a una estrategia concreta que contenga a su vez subestrategias contribuyentes al logro de la primaria.

Dicho lo anterior, debemos volver a recordar de nuevo que no resulta conveniente el establecimiento de un número de objetivos estratégicos superior a 25.

Los indicadores

En cuanto a los indicadores clave, como hemos dicho deben ayudarnos a medir y determinar el progreso y avance hacia la consecución de los objetivos de la organización.

No hay otra forma de determinar la realidad en la que se encuentra la organización que el conocimiento del punto real en que nos encontramos mediante la correcta medición.

Por ello, los indicadores deben reflejar los factores críticos de éxito, las expectativas, los riesgos, amenazas, caminos críticos y oportunidades.

Además los indicadores deben mostrar una adecuada graduación y adaptación a la organización. Es decir, deben medir aquello que se pretende.

Por otra parte, el número de indicadores, debe responder al número ajustado de objetivos estratégicos establecidos.

Evaluando el mapa estratégico

Para proceder a la evaluación del mapa estratégico desarrollado como venimos diciendo, esto de debe ser realizado mediante las cuatro perspectivas constituidas en el cuadro de mandos integral: financiera, cliente, negocio interno y aprendizaje.

Dado que la pretensión es medir el rendimiento global de la empresa, es por lo que debemos insistir en la necesidad de seleccionar correctos instrumentos de medida adaptados a las necesidades y requerimientos de nuestra organización.

Por tanto, uno de los momentos cruciales en la gestión de una organización y en la gestión de la estrategia, es la determinación y desarrollo de mapas estratégicos eficientes y sus correspondientes indicadores clave.

Así, los indicadores son los elementos que nos deben permitir realizar los cambios estratégicos y la variación en las prioridades.

Para concluir, señalar las reglas de oro a la hora del desarrollo de un mapa estratégico:

Específico. Debe corresponder correcta y específicamente a la organización y a lo que representa.

Medible. El mapa estratégico debe permitirnos medir su grado de desarrollo así como comparable con otras situaciones y organizaciones similares.

Realizable. Un mapa estratégico que no pueda ser seguido ni medido tan solo corresponde a una situación que puede agravar la situación de ineficiencia o conducirnos a ella.

Relevante. El mapa estratégico debe ser relevante para la organización y su desarrollo estratégico.

Ajustado en el tiempo. El mapa estratégico debe estar ajustado en el tiempo y a cada uno de los pasos que la organización debe seguir para la consecución de las metas y objetivos.