Los diagramas causa-efecto ayudan a las organizaciones sanitarias a analizar todas las causas reales o potenciales que intervienen en la realización de un problema, ver cual es el impacto sobre él y tratar de anticiparnos a sus efectos para minimizarlo en caso de necesidad o potenciarlo en caso contrario.
El uso de esta herramienta se convierte en un buen soporte para la toma de decisiones y la elaboración de planes estratégicos en todo tipo de organizaciones, incluidas las sanitarias.
El diagrama Causa-Efecto se denomina de forma operativa diagrama de Isikawa o espina de pez porque fue creado por K. Isikawa, experto en la dirección de empresas y el desarrollo estratégico ce las organizaciones.
Elementos clave de Isikawa
Para comprender mejor el fundamento de esta metodología gestora debemos comprender cuales son los pensamientos y motivaciones que impulsaron una estrategia como la del diagrama de Isikawa. Así podemos decir que los motivantes son:
- El espíritu por la generación de calidad y eficiencia de recursos.
- Satisfacción de las necesidades de los usuarios.
- La calidad es real cuando la supervisión de la actividad no es necesaria.
- El problema radica en si mismo y no en los síntomas que manifiesta.
- La calidad en la atención prestada depende de todos los miembros de la organización y no solo de las personas responsables del departamento de calidad.
- Distinguir perfectamente los objetivos en el horizonte.
- La garantía de calidad presente será la clave del éxito en el futuro.
- Todos los miembros de la organización tienen capacidad para realizar aportaciones útiles y necesarias.
- Es tan necesaria la información sobre los hechos como su posterior difusión.
La elaboración del diagrama causa-efecto
Para elaborar un diagrama causa efecto debemos partir de la definición clara e inequívoca de los síntomas cuyas causas debemos identificar.
Una vez realizado este primer paso, se debe encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntando a este.
En una tercera fase y siguiendo la técnica del Brainstorming se trata de identificar las posibles causas que generan el problema.
A continuación, se distribuyen y unen las causas principales a lo largo de la línea central y se unen a esta mediante otras líneas con una inclinación de 60-70 grados con respecto a esta.
Después se deben incorporar subcausas o causas secundarias a las causas principales a lo largo de cada una de las líneas que hemos ido trazando con las causas principales y tratando de agruparlas.
De esta forma debemos ir tratando de descender en el nivel causal hasta llegar a las causas raíz del problema.
Por último comprobamos la integridad de las ramas principales con más o menos causas que las demás o con menor nivel de detalles.
Identificación de causas principales y secundarias
Una vez que hemos identificado las causas principales, debemos continuar preguntándonos por qué han surgido determinada causa principal o cuales pueden haber sido los motivos que han determinado esta variabilidad, con el fin de identificar cuales han sido las causas secundarias o subcausas que han provocado a las causas principales.
Una vez identificadas debemos realizar un análisis detallado de todas ellas para determinar sobre que causas podemos actuar y sobre cuales no.
Por otra parte si de una causa resultan muchas subcausas, debemos realizar un nuevo diagrama causa-efecto específico para esta causa. Así, esta causa pasará a ser efecto.
Todo radica en seguir haciendo porqués sucesivos siguiendo la técnica de los 5 por qué de Toyota consistente en seguir haciendo preguntas has llegar al final
Diagrama causa efecto el método de las 6 m
El método de las 6 m es un sistema de fácil aplicación para realizar un diagrama causa efecto de forma sistematizada.
- Mano de obra
Este es el punto de contemplación de los recursos humanos y todos los factores que se pueden achacar a ellos. Algunas preguntas que podemos realizarle a estos para la identificación de causas son:
- ¿El nivel de cualificación es adecuado?
- ¿El mecanismo de selección es adecuado?
- ¿La motivación es adecuada para la realización de la tarea?
- ¿Las personas tienen la habilidad suficiente?
2. Maquinaria
Cuando nos referimos a maquinaria, lo estamos haciendo en referencia a las infraestructuras que posee la organización. En el caso de las organizaciones sanitarias, se refiere a todo el nivel de medios que se manejan para aplicar al proceso de salud y cuidado de los pacientes o usuarios del sistema sanitario.
Algunas preguntas que podemos hacernos en cuanto a esto son:
¿Los recursos de los que disponemos son suficientes?
¿Son los recursos eficientes para la realización de la tarea?
¿Cómo es su funcionamiento?
¿La reposición es adecuada?
¿Están conformes los procesos de mantenimiento?
¿Utilizamos la versión o modelo más actualizado o adaptado?
3. Métodos
Es el momento en el que evaluamos el modo en el que realizamos las tareas. Así, al hacerlo estamos evaluando el modo en el que estamos desarrollando las actividades y si estas están acordes a los resultados esperados o existen desviaciones en el modo de realizarlas.
4. Medición
Momento en el que se evalúan las diferentes medidas con las que se realiza la tarea, la orientación a la calidad y el modo en el que se identifican los errores.
5. Materia prima
Punto de evaluación de los materiales que usamos para el logro del producto o servicio final. Los interrogantes vienen asociados a quienes son los proveedores, variabilidad en las características de los materiales, especificaciones, facilidad de manejo, etc.
6. Medio ambiente
Son las condiciones en las que se realiza la tarea, el entorno que nos rodea. En este sentido debemos contemplar, la cultura de la organización, clima laboral, luz, calefacción, ruido y todos los componentes que rodean ya sean estructurales o no.
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