Design Thinking y gestión sanitaria

Tratamos de cambiar las cosas, los pensamientos las maneras de actuar, los comportamientos individuales y grupales.

[qodef_blockquote text=»Hay que innovar» title_tag=»h2″ width=»50″].

Se repite como un mantra en todos los foros a los que asistimos en la actualidad. Debemos preguntarnos, si realmente los cambios necesarios llegan o todo se resume en que es más cómodo el “siempre se hizo así” de toda la vida.

El sistema sanitario español, se ha demostrado bastante eficaz para hacer aquello para lo que fue diseñado, tratar la enfermedad.

Sin embargo, al hacer esta afirmación debemos preguntarnos nuevamente, cómo es posible que sigan creciendo las tasas de burnout en enfermeras y médicos en este contexto de presión financiera, política y social. Es sencillo de entender que, en un entorno innovador las tasas de burnout no debieran crecer, por estimulante y sentimiento de identificación con nuestra organización, mientras que sin embargo es una imagen frecuente, la de profesionales erráticos, desapegados de la tarea, con falta de atención, motivación y esfuerzo.(Shanafelt TD, 2012)

Bajo este paraguas, sin embargo resulta complejo manejarse en las actuales circunstancias, donde las previsiones de futuro no dan mucho margen al optimismo.

Debemos atender a otra idea:

Las organizaciones que quieran liderar la salud y los cuidados en un entorno de éxito en el futuro, deben crear estructuras en sus organizaciones que fomenten la innovación en la prestación de los servicios sanitarios, el cuidado y la gestión de la enfermedad. (Stremikis, K, 2011)

Parte del cambio necesario para el futuro reside en la implementación de procesos nuevos, sistemas y aplicaciones tecnológicos de forma ordenada, planificada, buscando siempre la explicación a la necesidad de cambio.

Debemos mantener presente que ya en nuestros días, las empresas más exitosas mantienen a sus empleados en el centro de la actividad e involucran a todas sus fuentes de interés en el proceso del producto o servicio.

Estas empresas utilizan como base de su desarrollo de negocio el “desging Thinking” que provoca el acercamiento al producto de todas las partes implicadas, en un ambiente de trabajo en equipo y donde las ideas de todas las partes, son rápidamente puestas en marcha. (Kolko J.,2015)

¿Qué es el design Thinking?

Para llegar a este concepto a través de las organizaciones sanitarias, debemos partir de la idea que, solo cuando se potencian los procesos de pensamiento, logramos desarrollar el máximo de la capacidad personal y de las organizaciones. (Liedtka & Ogilvia, 2011).

Existen tres variables básicas que influyen a la hora de diseñar estructuras organizativas de alto rendimiento como son (Kossek, 2012):

• La cultura de trabajo. En un entorno como el sanitario, esta debe ir dirigida a mantener la autonomía científico técnica de todos los trabajadores en su ámbito competencial.
• El control del trabajo. Referido a la capacidad y libertad de cada persona para planificar y ejecutar las actividades que le son propia. La evidencia demuestra como aquellos trabajadores que planifican su propia actividad logran mayores cotas de eficiencia.
• El apoyo social. Cultura de apoyo y confianza en un ambiente libre de estrés. El estrés es causa de errores y más en un entorno como el sanitario donde la fatiga emocional es un factor tan importante.

Estas tres variables son necesarias para mantener el equilibrio de alta productividad en cualquier tipo de organización de la que estemos tratando y más si nos referimos a estructuras de organización como las sanitarias, siendo estas organizaciones de personas y para personas.

El “Design Thinking” es un proceso de innovación sistemática que prioriza las necesidades y deseos del usuario final del producto o servicio. En un caso como el sanitario, parece obvio que esta primera parte de la definición, debiera estar impregnada en el propio ADN.

 Comienza con el compromiso con la innovación, la creatividad y la investigación de todos los procesos, de su conocimiento profundo y de la permanente necesidad de cambio. (Roberts, 2016)

Después del análisis, el proceso continua con la fase crítica de todos los procesos de cambio, haciendo observación de todos los posibles escenarios en la que cada uno de ellos, podría desarrollarse en el futuro y como se conseguiría la satisfacción del mayor número de necesidades posible.

Superada esta etapa, llega el momento de poner a prueba todos los procesos de cambio, con el pilotaje. Es donde usuarios y trabajadores del sistema sanitario, generan el feedback crítico de las nuevas prácticas y formas de alcanzar la satisfacción de sus necesidades.

Es cierto, que podemos pensar que el proceso del Design Thinking, guarda importantes paralelismos con el proceso científico. No obstante existe una clara diferencia de concepto.

El Design Thinking se centra en la búsqueda de nuevas soluciones y menos en la contrastación de hipótesis. Tiene importantes paralelismos con la mejora de los procesos en el ámbito de la administración sanitaria, donde la colaboración y la satisfacción de los usuarios es fundamental.(Furr, 2014)

Miradas a través de la empatía

El primer paso para los gestores sanitarios que se introducen a través del Desing Thinking, debe ser mirar a las personas, como se desarrollan en sus entornos, como viven, trabajan y se comportan. Este es el primer paso para conocer cuáles son y serán sus necesidades insatisfechas.

Esto ya se aleja de la implementación de procesos que se produce con demasiada frecuencia en los centros sanitarios, donde los profesionales ven llegar cambios, sin saber por qué y para qué, siendo interpretado como meros incrementos de las cargas laborales, dado que estos no modifican la actividad sino que la incrementan. (Brown, 2010)

Mirando el desarrollo de la organización a través de la empatía, los equipos de trabajo se orientan a la solución a través de la comprensión de los individuos, de los problemas de salud y como abordarlos.

Colaboración entre las distintas disciplinas

Sterman (2006) dijo que: “ a menudo se producen pensamientos dentro de los grupos, que como miembros de los mismos, reforzamos e incrementamos las creencias de certezas y disminuimos con ello el pensamiento crítico, los diferentes puntos de vista a la realidad que se nos presenta”.
Podríamos decir que este, es el peor enemigo del Design Thinking. Estructuras excesivamente rígidas en la forma de pensar y conducirse, suprimen los pensamientos y soluciones alternativas que se proponen diariamente.

Cierto es, que esto se produce por un doble problema:

• La mediocridad y falta de preparación en competencias para la dirección de equipos de trabajo en pensamiento crítico. Esta mediocridad, nos impulsa al autoritarismo que significa la eliminación del escenario de las personas que viven en la permanente búsqueda de soluciones y que realmente son las que mantienen el potencial valor de cambio. (Stearman, 2006)
• El miedo y la supervivencia directiva que nos hace ser sumisos en linea ascendente y autoritarios y faltos de confianza en linea descendente (Beckman,2007).

Como conclusión podemos decir que el actual escepticismo y frustración que se vive por parte del personal sanitario, radica en la relación con los cambios, el ritmo en ellos y en las innovaciones dentro del sistema sanitario actual. Esta frustración no radica tanto en la escasez de recursos, sino en la falta de contemplación de las verdaderas necesidades, donde nos limitamos a hacer cosas que ni queremos ni necesitamos.

La clave radica en (Roberts, 2016):

Construir un sistema entorno a las necesidades y deseos explícitos

Involucrar a todas las partes implicadas desde una relación de igualdad

No tener miedo a probar nuevas soluciones.

La integración del Design Thinking en el sistema sanitario, no solo ofrece respuesta en forma de cambios, sino que nos ofrece la posibilidad de dirigir estos.

Bibliografía recomendada

Beckman, SL and M Barry (2007). Innovation as a learning process: Embedding design thinking. California Management Review, 50 (1):25-56

Brown, T., & Wyatt, J. (2010). Design Thinking for Social Innovation. Development Outreach, 12(1), 29–43.

Ernst Kossek, E., Kalliath, T., & Kalliath, P. (2012). Achieving employee wellbeing in a changing work environment: An expert commentary on current scholarship. International Journal of Manpower, 33(7), 738-753.

Furr, N., & Dyer, J. (2014). Choose the Right Innovation Method at the Right Time. Harward Business Review.

Kolko J. (2015) Design Thinking Comes of Age.Harvard Business Review , 93 (9), 66-71.

Ogilvie, T., & Liedtka, J. (2011). Designing for growth: A design thinking toolkit for managers. Columbia University Press.

Roberts, J. P., Fisher, T. R., Trowbridge, M. J., & Bent, C. (2016). A design thinking framework for healthcare management and innovation. Healthcare, 4(1), 11–14.

Shanafelt TD, Boone S, Tan L, Dyrbye LN, Sotile W, Satele D, et al. (2012). Burnout and Satisfaction With Work-Life Balance Among US Physicians Relative to the General US Population. Arch Intern Med ;172(18):1377.

Stremikis, K., Schoen, C., & Fryer, A. K. (2011). A call for change: the 2011 Commonwealth Fund Survey of public views of the US health system. Commonwealth Fund.

Sterman, J. D. (2006). Learning from evidence in a complex world. American journal of public health, 96(3), 505-514.

Roberts, J. P., Fisher, T. R., Trowbridge, M. J., & Bent, C. (2016). A design thinking framework for healthcare management and innovation. Healthcare, 4(1), 11–14. https://doi.org/10.1016/j.hjdsi.2015.12.002