De gestión por competencias a supervisores competentes

En una semana marcada por la gestión de procesos como metodología que nos debe conducir a disminuir la variabilidad en las acciones que realizamos y mejorar la calidad eliminando todas aquellas tareas que no aportan valor al usuario, queremos incidir en la “octava muda” que es:

El desaprovechamiento del talento de nuestras organizaciones.

Es por ello que queremos aprovechar para recomendar a todos aquellos que hoy ganen las elecciones y también a los que las pierdan (porque un día volverán a ganarlas) que:

Apuesten por el talento de los profesionales y en su capacidad de llevar un proyecto hasta el final, dado que esto no lo duden, que les hará mejores y diferentes del resto.

Como cada vez que hablamos del tema de los mandos intermedios de la enfermería, de los supervisores, empezamos siempre hablando de ellos como actores clave en la consecución de las estrategias de la organización y la necesidad de empoderar a estos de una manera real y no solo sobre el papel.
Bien es verdad,  que para que esto se produzca es necesario el desarrollo de competencias por parte de estos que les faculten para conducir el avión a su destino con vuelos confortables y aterrizajes y despegues de calidad para todos los clientes internos y externos.
Para ello lo primero por donde debemos empezar en el desarrollo de competencias, es en el proceso de selección.
El proceso de selección debe distinguir a todas las personas:

A todas las personas que estén en posesión de las competencias adecuadas y con una misión centrada en convertirse en lideres de cuidados.

De aquellas cuya misión se centra en factores personales, turnos, prestigio, salario, “privilegios”, y todo esto lo decimos con la mayor empatía del mundo y sin ninguna connotación negativa, únicamente poniendo el énfasis en recentrarnos y mantener siempre presente que somos profesionales cuya misión es aportarle valor a nuestra clientela real y potencial.

Definiremos competencias como:

Característica subyacente en una persona, que está casualmente relacionada con una acción de éxito en un puesto de trabajo.
Boyatzis (1982).

Para poder gestionar de una forma adecuada, para poder convertirnos en lideres de cuidados debemos estar en posesión, haber desarrollado competencias de forma objetiva y que como en cualquier otro aspecto del marco sanitario, puedan ser medidas, comparadas y modificadas si el momento o la situación lo requiere.

Como también en otros aspectos de la profesión enfermera, debemos guiarnos por un modelo competencial en torno a (Cuevas Santos et al. 2006):

• Conocimientos
• Habilidades
• Actitudes
• Aptitudes

O expresándonos en otros términos:

• Saber qué cosas
• Saber cómo hacer cosas
• Querer hacer cosas
• Poder hacer cosas.

Parece obvio que todo debe partir del desarrollo de un conocimiento en sus dos vertientes formal e informal y del desarrollo de habilidades con el soporte del querer y poder.
Por tanto, por desarrollo de competencias, debemos entender la adquisición y adopción de un conjunto de capacidades técnicas, habilidades y conocimientos aplicables en este caso al ámbito gestor de las organizaciones sanitarias.

Las competencias guardan estrecha relación con el  cómo debemos realizar, a cómo debemos desempeñar nuestro ejercicio profesional de enfermeras gestoras.

Todo esto nos llevará a la consecución de una serie de objetivos que logrará convertir a las divisiones de enfermería de nuestros centros, en referentes de calidad en la gestión de la organización.

¿Y cuales deben ser las competencias a desarrollar por nuestros mandos intermedios, por nuestras supervisoras?

• Liderazgo. En primer lugar,  y nos atreveríamos a afirmar que el desarrollo del liderazgo es la primera y fundamental competencia, dado que el objetivo es llegar a ser líderes en cuidados de cada una de las unidades bajo su responsabilidad, a ser referentes, eje y centro coordinador del equipo de enfermeras en el que se sitúe al frente.
• Orientación a resultados. Sabiendo que el principal resultado a desarrollar es la satisfacción de las necesidades del paciente y hacía esa dirección habrá que dirigir a los grupos enfermeros.
• Calidad. Herramientas que nos comprometan consciente e inconscientemente con la calidad total con la senda y camino de la excelencia en la prestación de servicios, en la prestación de cuidados.
• Proactividad. Capacidad para estar en continuo movimiento y que sirva de ejemplo y referencia.
• Comunicación. Desarrollar habilidades de escuchar y generar respuestas adecuadas y del mantenimiento de los tiempos adecuados en una comunicación efectiva.
• Redes. Capacidad para gestionar redes de comunicación, capacidad de usarlas de forma eficiente en beneficio de la organización, capacidad de tejer una potente red de profesionales que sumen conocimiento y valor añadido a los cuidados aplicados.
• Influencia. Muy ligado con el liderazgo, con el ser referente de las unidades. Capacidad para que de forma mayoritaria los grupos adopten el rumbo marcado para la consecución de la satisfacción de las principales necesidades de los usuarios de cada unidad y de las especificas del centro sanitario del que se trate.
• Trabajo en equipo. Ascendente y descendente con conocimiento que compartir actividad y experiencia conduce de manera mayoritaria a la resolución de los problemas más frecuentes a los que se enfrentan nuestras unidades de enfermería y la división de enfermería.
  Visión estratégica. Capacidad de ver más allá de forma analítica y conceptual.
• Organización de Recursos. Capacidad de llevar a cabo una valoración flexible y continua de los recursos de forma que consiga adaptarlos en todo momento a las necesidades asistenciales.
• Capacidad negociadora. Siempre con una visión centrada en las necesidades del paciente y en la obtención de resultados.
• Flexibilidad. Que permita adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno.
• Creatividad. Para generar soluciones a los problemas del día a día.
• Evaluación. Que permita detectar las fallas de los equipos de enfermería e introducir las mejoras en las dinámicas y funcionamiento de los grupos y los servicios prestados.
• Compromiso. Con la organización, el equipo y los pacientes.
• Soporte. Capacidad de convertirse en ser el soporte, el muro de contención y la guía de todas las actividades que se desarrollen en las distintas unidades.

Para concluir este desarrollo competencial, nos gustaría establecer una diferencia que a menudo no se entiende o la entendemos mal y se convierte en el desarrollo de una competencia perniciosa y por otra parte frecuentemente desarrollada y que resulta clave y fundamental, motivo por el que frecuentemente insistimos:

Liderazgo Vs Populismo.

Desarrollar las competencias del liderazgo debe enseñarnos que un buen líder en ocasiones no es el más popular a corto plazo.
Unas adecuadas competencias de liderazgo, persuade al equipo, influye sobre el equipo a dirigirse a la consecución de los objetivos.
Cuando entremezclamos el liderazgo con el populismo, tendremos un conductor de equipo aplaudido pero alejado de los resultados, de la consecución de la satisfacción del paciente dado que esta mezcla nos conduce a mirar en una dirección bien distinta.

En ocasiones los equipos enfermeros y no enfermeros cuando son víctima  de  una serie de factores entrelazados y encadenados como :

• La sobrecarga.
• Desmotivación.
• Falta de reconocimiento institucional.

Y algunos otros factores que aflorarían si siguiéramos analizando este fenómeno, generan una serie de fricciones internas que si no son bien gestionadas conducen a los equipos en direcciones diversas.

Bien es cierto que la gestión de estos problemas a menudo exceden en nivel de decisión de los mandos intermedios, ya que requiere habitualmente la toma de decisiones externas, y que la supervivencia de los mandos intermedios en este entorno se convierte en complicada sean cuales sean sus competencias.

Una salida que se encuentra a este entorno es el desarrollo de una competencia tan perniciosa como el populismo que es cierto que facilita la supervivencia gestora del mando intermedio y mejora la dinámica de funcionamiento del grupo aparentemente.

Aparentemente, porque serán grupos dirigidos en direcciones bien distintas a las que realmente necesitan nuestros usuarios.

El líder de cuidados enfermero debe ser identificado como el faro que guíe el camino hacia la calidad de cuidados.

Esta competencia perniciosa, por tanto no solo debe ser eliminada del mapa competencial de los mandos intermedios sino que debe ser eliminada de cualquier organización sanitaria comprometida con la excelencia.

Llegado este punto deberíamos comenzar a hablar de la evaluación del desempeño, su necesidad y requerimientos.

Pero con la evaluación del desempeño continuaremos las próximas semanas.