Liderazgo en las organizaciones sanitarios: dónde, cómo, cúando

Esta semana, compartimos con todos los lectores de Gestión de Enfermería, un ensayo crítico del artículo: «El liderazgo de los profesionales de enfermería y el rendimiento organizativo: Un estudio exploratorio con aplicación de Redes Sociales» publicado por la Dra. Marqués Sánchez.

Introducción 

“El liderazgo de los profesionales de enfermería y el rendimiento organizativo: Un estudio exploratorio con aplicación de redes sociales” realiza un análisis de los distintos componentes que rodean a las personas y equipos que conforman las organizaciones sanitarias.

En un mundo eminentemente emocional, el estudio analiza las redes participadas por los profesionales y las relaciones de liderazgo ostentadas en ellas. Los profesionales intervinientes en el proceso salud-enfermedad se configuran como subredes diferentes de trabajo con nexos de unión entre ellas sin que parezca existir un sentimiento global de equipo. En este contexto, la posición del profesional enfermero se convierte en uno de los nodos fundamentales en la generación de relaciones de influencia, ya que es a través de este profesional, por el que se canaliza gran parte del proceso sanitario.

Discusión

Partimos de tres ideas fundamentales extraídas del artículo:

• Las redes constituidas por los profesionales sanitarios y la falta de identificación en un único equipo.
• Las redes de consejo.
• Las redes de ayuda y motivación.

Aunque trataremos de analizar cada una de estas ideas centrales del artículo, nos detendremos especialmente en el principal hallazgo del artículo, consistente en la falta de identificación de los profesionales sanitarios de las unidades de trabajo como miembros de un mismo equipo, por la importancia que en si misma tiene para el desarrollo del ejercicio del profesional sanitario y la prestación de un servicio de calidad.

Es fundamental a nuestro juicio reflexionar profundamente sobre este hecho, dado que la constitución de equipos cohesionados en las unidades asistenciales de nuestras organizaciones sanitarias son prioritarios, por el mero hecho de que organizaciones orientadas a la mejora y a un servicio excelente, no pueden permitirse la perdida de eficiencia que se produce con la falta de cohesión en los equipos de trabajo. Es un hecho, que cualquier acción u omisión en una organización sanitaria, termina repercutiendo directamente en el paciente, siendo este el objeto fundamental del producto sanitario. La falta de integración de todos los profesionales, no es permisible en la sanidad actual.

Todo debe partir en una organización sanitaria orientada al paciente del liderazgo transformador. El liderazgo transformacional es el que consigue que las personas de la organización vayan más allá de su propio interés personal. El carisma, si bien no es aún lo suficientemente refutado por las investigaciones, se configura como uno de los ejes claves a través del cual las personas desarrollan una relación de influencia para con el resto de los miembros de sus equipos u organizaciones. (Garcia Morales et al., 2007)

Es el liderazgo transformacional, el estilo de liderazgo llamado a otorgar a las personas integrantes de un equipo de trabajo el sentimiento de cohesión. A pesar de que este estilo de liderazgo se encuentra y es fácilmente reconocible en el mundo de la enfermería, frecuentemente se ejecuta con un déficit de eficiencia que debe ser tenido en cuenta a la hora de analizar los motivos por los que la enfermera no ejerce el liderazgo con el estilo y forma que a priori pareciera corresponderle. (Lievens & Vlerick, 2014).

Partimos del acuerdo que las personas nos organizamos en torno a redes mayor o menormente organizadas de la misma forma que las personas que conforman las organizaciones, se recomponen siguiendo criterios y parámetros parecidos. Las organizaciones sanitarias no viven al margen de este fenómeno e igualmente podemos identificar redes de trabajo e influencia que no siempre pueden ser catalogados de equipos, esto pudiera ser explicado por la propia configuración y estructura de las organizaciones sanitarias y la diferente estructura jerárquica. (Casanueva, 2003). Por añadidura debiéramos considerar el distinto metaparadigma al que los profesionales de la salud nos enfrentamos y que no es confluyente para los dos actores fundamentales del proceso salud-enfermedad.

Mientras que para la profesión enfermera, el metaparadigma se haya centrado en la persona, el ambiente en el que se desarrolla la vida de esta y su salud. ( Fawcett,1984; González-Castillo & Monroy-Rojas,2016) Para los profesionales de la medicina este, se orienta al proceso de enfermedad, su etiología y con una orientación clara hacia  la curación. Esta es una diferencia epistemológica que separa el cuerpo de ambas disciplinas y que se consolida en el día a día del ejercicio de ambos profesionales en sus centros de trabajo.

Esta es la base que pudiera justificar la falta de identificación de los miembros de ambas disciplinas como miembros de un mismo equipo de trabajo tal y como los autores del estudio analizado nos proponen, si bien pudieran existir motivos de índole de identificación grupal con sus propios colectivos y que tienen relación con aspectos que pueden justificarse a través de estudios de clima laboral de las organizaciones sanitarias que harían necesario la generalización del estudio a otras organizaciones sanitarias, para poder contrastar las conclusiones extraídas en el artículo objeto de estudio. (Pérez & González, 2014)

El trabajo en equipo es definido en multitud de contextos incluidos en el sanitario, pero la realidad es que salvo excepciones tal y como se identifica en el artículo, resulta complejo por todas las circunstancias y situaciones de conflicto que acompañan al propio entorno sanitario. Todo esto sucede, a pesar del reconocimiento de los propios miembros de las organizaciones sanitarias. La figura del liderazgo del equipo es parte del lastre, para un adecuado trabajo en equipo. Los profesionales tienen problemas para identificar el liderazgo, por las propias características de su formación. Los profesionales de la medicina son los que menos importancia dan a este tipo de trabajo, dado que su enfoque profesional es meramente individualista. (Leipzig et al.,2002)

Otra posibilidad que se plantea a la falta de concepción de equipo sanitario, es la manifestada a través de un sentimiento de superioridad por parte del personal médico hacia el resto de los miembros del equipo. Esto genera un déficit en los factores claves que contribuyen al trabajo en equipo entre los que se encuentran la confianza mutua y la participación en la toma de decisiones. Por otra parte, el enfoque del trabajo de la enfermera es el que mejor se adapta y orienta hacia la colaboración con el personal médico, mientras que estos piensan que todos los demás miembros tienen una posición jerarquica inferior y que por tanto su labor es la de meros ayudantes. (Linares & Sánchez, 2010)

Además de lo anteriormente expuesto, sigue resultando fundamental comprender por parte de los integrantes de las organizaciones sanitarias los motivos por los que, a pesar de no sentir al profesional médico como parte del equipo, la enfermera acude en busca de consejo profesional al personal médico. Los estudios del Practice Enviroment of the Nursing Work Index realizados en una red de hospitales, concluye que la enfermera, siente una autopercepción acerca de si misma como suficientemente capaz a la hora de desarrollar sus competencias con un alto nivel de eficiencia y seguridad para el paciente. Los mismos estudios reflejan como en el clima laboral de las enfermeras no se encuentra presente el factor “relación profesional médico-enfermera” como favorecedor de un adecuado entorno. (Moreno-Casbas, 2012). Resulta llamativo a pesar de esto, como es la enfermera la que acude al profesional médico en búsqueda de consejo profesional, a pesar del profundo conocimiento que posee del paciente, lo que a priori pudiera parecer que esta búsqueda de consejo debiera ser bidireccional. Es posible que esto sea debido también por la propia configuración de la profesión enfermera donde tradicionalmente nunca le ha importado mantener un espíritu de colaboración sin reclamar ningún tipo de protagonismo con respecto a su papel como miembro y eje fundamental del proceso de salud.(Navarro & Jimenez,2015)

En esta línea, otros autores explican cómo esta relación univoca de consejo es determinada por factores relacionados con la educación de la propia enfermera. Durante décadas la formación enfermera estaba determinada por médicos que además posteriormente procedían a la contratación de estas, basándose en la catalogación de “buena enfermera”. Este hecho es uno de los factores que ha desarrollado por un lado de una relación de inferioridad con el gremio médico y la generación de la costumbre y norma de que todo el conocimiento relevante en el campo de la salud lo posee la figura del médico y que por otra parte motiva que ambos profesionales vivan esta relación como de naturaleza normal.  (Keddy et al., 1986).

Nos resulta importante detenernos en “The changing Doctor-Nurse Game”. A pesar, de que algunos estudios dicen que este juego ya no se practica, nosotros creemos que sigue en vigor y sigue manifestándose en las relaciones profesionales entre el médico y la enfermera. El “juego médico-enfermera” dice que ambos mantienen una relación especial basada en expectativas de respeto, subordinación e influencia. Esto queda más que en evidencia si tratamos de repasar imágenes de la historia de la enfermería. Cuando la enfermera, trata de escapar de este rol, se produce el “stubborn rebel” y la organización trata de recambiar de nuevo este patrón en las personas que lo manifiestan mediante medidas de tinte más o menos coercitivo, para mantener esta jerarquía y poder de decisión a favor de la figura del  médico. Todo lo que se refiere al trabajo enfermero, es vivido como menor, mientras que todo lo referente a la actividad médica es vivido como de fundamental importancia, de ahí que el trabajo enfermero se mantenga en la invisibilidad, mientras los temas médicos ocupan todas las portadas. Los motivos para que la colaboración no sea reciproca puede estar en una rivalidad sentida, en la que el médico siente que la enfermera trata de restarle protagonismo y liderazgo, desde una ciencia menor y subordinada, y en un mundo que sienten suyo, cuando la realidad es que el mundo sanitario pertenece al paciente y los profesionales trabajan para él. (Fagin, 1992; Sweet & Norman, 1995) El punto de ruptura con el “juego médico-enfermera” aparece cuando los “stubborn rebel” son cada vez más mayoritarios en las organizaciones sanitarias produciéndose la falta de sentimiento de equipo y colaboración bidireccional.

Todo lo anteriormente enunciado es lo que a nuestro juicio justifica que no exista identificación de equipo médico-enfermera y se mantenga una relación univoca de red de solicitud de consejo profesional.

Sin embargo, la realidad en el mundo sanitario parece cambiar cuando tratamos de mirar a los profesionales y como establecen sus relaciones en la búsqueda de ayuda y motivación.

Cuando se trata de estas variables, los autores del estudio encuentran, que es la enfermera la que tiene una relación positiva entre estas variables y el rendimiento de forma más desarrollada que otros profesionales.

Además de los estudios citados por los autores, encontramos bibliografía sobre como la motivación y la percepción de ayuda repercute de forma positiva en los resultados de la organización. (Cuadra-Peralta & Velosio-Besio, 2010) Así en los grupos de trabajo donde predomina un espíritu de ayuda y solidaridad interna parecen constituirse como grupos de alta cohesión y eficiencia en resultados.

El sentimiento de ayuda viene fundamentado a través del propio metaparadigma enfermero, en el que resulta fundamental para el buen cuidado, permanecer en una actitud de permanente ayuda.  (González-Castillo & Monroy-Rojas,2016) La enfermera, por tanto, no concibe su propio ejercicio laboral ajena a este concepto de ayuda dado que en un mundo cada vez más tecnológico, tecnología y humanismo son conceptos que parecen opuestos y excluyentes. La enfermería a día de hoy ha logrado escapar de esta incompatibilidad manteniendo en su formación profesional un profundo desarrollo de competencias de corte humanista, esto es lo que a su vez y, por otra parte, le vale el reconocimiento de otros profesionales, como fundamental para la consecución de determinados objetivos en el proceso de salud, ya sea ésta a través de actividades logísticas u organizativas, como de la propia actividad asistencial, tal y como también dicen los autores del estudio analizado además de otros. (Rodríguez 2003)

La motivación y el liderazgo transformacional son conceptos que corren por la misma senda de desarrollo. En el mundo sanitario por mucha tecnología que se implemente, será un mundo eminentemente de constituido de emociones y sentimientos limites donde la componente motivacional se convierte en clave. De aquí, parte la idea acerca de que un líder enfermero, es el que mantendrá una atención sobre el desarrollo de las personas, sobre su concepción individual, sobre el desarrollo de sus necesidades y sentimientos,

Cuando la tendencia del mundo sanitario, parece girar hacia la generación de influencia con las personas, son estos hechos por los que parece justificado el que la enfermera en un contexto de liderazgo transformacional, aparezca con mayores fortalezas identificadas para ejercer un papel destacado y estas mismas tengan una alta autopercepción sobre el nivel de rendimiento alcanzado.

Conclusiones

El articulo analizado trata de exponer como las personas que componen las organizaciones sanitarias, se constituyen en redes de trabajo. Los principales hallazgos giran en torno a la generación de redes separadas pese lo que a priori pudiéramos pensar. Los profesionales sanitarios se constituyen por un lado en una red de enfermeras y auxiliares de enfermería, y por otro lado está constituida la red médica. Ambas estructuras carecen del reconocimiento de un único equipo. A su vez se analizan tres redes, la red consejo, la red ayuda y la red motivación.

Así, se observa como el médico se centra en temas relacionados con el intercambio de información incentivando su liderazgo en este sentido, mientras que el personal de enfermería centra su visión profesional en la colaboración y en la vertiente más emocional.

Ambos colectivos manifiestan lejanía en las redes información y ayuda y parecen mantenerse más cercanos en la red de motivación.

Del análisis de los datos se desprende una relación de liderazgo por parte de los profesionales de la enfermería.

En nuestro análisis del artículo hemos tratado de fundamentar el principal hallazgo a nuestro entender, como es la distancia y falta de sentimiento de ambos colectivos enfermero y médico, como pertenecientes a un mismo equipo. Este hallazgo es realmente preocupante ya que la actual configuración del sistema sanitario únicamente logrará los objetivos de salud adaptados al tiempo que vive la sociedad, bajo el paraguas de equipos de trabajo de alto rendimiento. La bibliografía consultada parece indicar que la tradición formativa de la enfermera en manos del médico genera un pensamiento y reconocimiento de superioridad jerárquica hacia la figura del médico. Pensamiento que se torna cambiante con la aparición de los “stubborn rebels” que pueden ser los responsables del distanciamiento de ambos colectivos profesionales.

A la vista de todo lo expuesto parece fundamental trabajar desde el propio periodo formativo de los profesionales en la adquisición de competencias de trabajo en equipo y reconocimiento mutuo. Una de las soluciones parece residir en el aprendizaje acerca de los cuerpos de conocimientos de ambas disciplinas por parte de los otros, como modo de entendimiento y reconocimiento de la importancia que juega cada uno de los profesionales en el proceso sanitario.

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